Toezichthouders die gedreven worden door winst, zouden hun felbegeerde winsten kunnen schaden door het respect van hun werknemers te verliezen, die tegenwerken door prestaties achter te houden, volgens een nieuwe studie onder leiding van Baylor University.

De studie, "De invloed van de bottom-line mentaliteit van de supervisor en de bottom-line mentaliteit van de werknemer op de uitwisseling van leiders en leden en de daaropvolgende prestaties van werknemers, " is gepubliceerd in het tijdschrift Menselijke relaties .

"Supervisors die zich alleen op winst richten en zich niet bekommeren om andere belangrijke resultaten, zoals het welzijn van werknemers of milieu- of ethische zorgen, nadelig zijn voor werknemers, " zei hoofdonderzoeker Matthew Quade, doctoraat, assistent-professor management aan de Hankamer School of Business van Baylor University. "Dit resulteert in relaties die worden gekenmerkt door wantrouwen, ontevredenheid en gebrek aan genegenheid voor de leidinggevende. En uiteindelijk, dat leidt tot medewerkers die minder snel taken op een hoog niveau uitvoeren en minder geneigd zijn om verder te gaan dan hun plicht."

Terwijl andere studies de impact van bottom-line mentaliteit (BLM) op het gedrag van werknemers hebben onderzocht, Quade zei dat dit de eerste is die vaststelt waarom werknemers negatief reageren op supervisors die volgens hen BLM hebben.

Het onderzoeksteam ondervroeg 866 mensen. De helft van de ondervraagden waren supervisors; de andere helft waren hun respectievelijke werknemers. Er zijn gegevens verzameld van mensen die in verschillende banen en sectoren werken, inclusief financiële diensten, gezondheidszorg, verkoop, juridisch en onderwijs.

Onderzoekers maten supervisor BLM, medewerker BLM, taakuitvoering en uitwisseling tussen leider en leden - de beoordeling die werknemers gaven van hun relaties met hun supervisors.

Werknemers beoordeelden de BLM van hun supervisors door te scoren op een schaal van uitspraken als:"Mijn supervisor beschouwt de bottom line als belangrijker dan iets anders" en "Mijn supervisor geeft meer om winst dan om het welzijn van zijn/haar werknemers." Ze beoordeelden de uitwisseling tussen leiders en leden via uitspraken als "Ik mag mijn supervisor heel graag als persoon" en "Mijn relatie met mijn supervisor bestaat uit vergelijkbare uitwisselingen van geven en nemen."

Supervisors beoordeelden hun werknemers door uitspraken te scoren als:"Deze werknemer voldoet aan of overtreft zijn/haar productiviteitsvereisten, " "Deze werknemer zoekt naar manieren om productiever te zijn" en "Deze werknemer toont betrokkenheid bij het produceren van kwaliteitswerk."

Op basis van de reacties en de verzamelde en geanalyseerde gegevens, vonden de onderzoekers:

• High-BLM-supervisors creëren relaties van lage kwaliteit met hun werknemers.
• Beurtelings, werknemers ervaren uitwisselingsrelaties tussen leiders en leden van lage kwaliteit.
• Dus, werknemers beantwoorden door prestaties achter te houden.
• Wanneer de BLM van de supervisor hoog is en de BLM van de werknemer laag, de schadelijke effecten worden versterkt.
• Wanneer zowel leidinggevende als werknemer BLM hoog zijn, de negatieve prestatie is nog steeds duidelijk.

De laatste bevinding op die lijst was bijzonder belangrijk, Quade zei, omdat het in tegenspraak is met een algemeen geloof dat wanneer twee partijen (in dit geval leidinggevenden en medewerkers) hetzelfde denken en dezelfde waarden hebben, zal er een positief resultaat zijn. Niet zozeer in het geval van BLM, blijkt uit de studie.

"Als de BLM van leidinggevende en werknemer even hoog is, ons onderzoek toont aan dat het negatieve effect op de prestaties alleen wordt gebufferd, niet verzacht - het lijkt bijzonder gunstig om aan te geven dat BLM geen graad van supervisor is, " schreven de onderzoekers. "Het lijkt erop dat zelfs als werknemers een BLM handhaven, ze zouden liever hebben dat hun managers zich richten op interpersoonlijke aspecten van het werk die naast de bottom line gezondere sociale uitwisselingsrelaties met hun werknemers bevorderen."

De relatie tussen winst en prestatie kan voor een raadsel zorgen voor bedrijven, Quade zei, omdat organisaties winstgevend willen zijn, en prestaties is een belangrijke indicator voor de gezondheid en vitaliteit van een organisatie.

Als leiders geloven dat er een negatieve dynamiek met betrekking tot BLM bestaat in hun organisatie, de onderzoekers stellen een paar praktische stappen voor:

• Wees voorzichtig met een BLM-benadering of het benadrukken van bottom-line resultaten die andere organisatorische problemen zouden kunnen verwaarlozen, zoals het welzijn van werknemers en ethische normen.
• Managers moeten zich bewust zijn van de boodschap die ze doorgeven aan werknemers (en de mogelijke gevolgen voor de prestaties) wanneer ze de winst als belangrijkste overweging aanprijzen.
• Organisaties die de nadruk moeten leggen op bottom-line resultaten, moeten overwegen om de BLM-managementstijl te combineren met andere managementbenaderingen waarvan bekend is dat ze positieve resultaten opleveren, zoals het beoefenen van ethisch leiderschap.

"Supervisors worden ongetwijfeld zwaar onder de loep genomen voor de prestatieniveaus van hun werknemers, en als zodanig kunnen ze de neiging hebben om de nadruk te leggen op de noodzaak voor werknemers om bottom-line resultaten na te streven met uitsluiting van andere concurrerende prioriteiten, zoals ethische praktijken, persoonlijke ontwikkeling of het opbouwen van sociale connecties op de werkvloer, " schreven de onderzoekers. "Echter, daarbij kunnen ze de gevolgen ondervinden van verminderd respect voor werknemers, loyaliteit en zelfs liefde."