Wanneer grote bedreigingen opdoemen, maar hun timing onzeker is, is het moeilijk voor bedrijfsleiders om een ​​actieplan te maken om ze het hoofd te bieden. Wharton marketing professor emeritus George Day en global management consultant Roger Dennis noemen het 'de paradox van paraatheid'. In dit essay bieden ze vier stappen om leiders te helpen de waarschuwingssignalen van een ramp in acht te nemen voordat het te laat is.

Wat gebeurt er als er een geloofwaardige waarschuwing is voor een dreigend probleem dat een organisatie zou kunnen ontwrichten, maar waarvan de timing en de gevolgen onzeker zijn? Hoogstwaarschijnlijk niets. Dit is de paradox van paraatheid, en het gebeurt hoe luid en duidelijk het alarm ook is. Bedenk hoe weinig er gebeurde in reactie op de vooruitziende TED Talk van Bill Gates in 2015, toen hij waarschuwde dat de wereld niet klaar was voor de volgende pandemie. Hoewel het gemakkelijk is om het gebrek aan aandacht voor een onzekere dreiging, zoals een virale uitbraak op een bepaald moment in de toekomst, af te schrijven, worden ook meer specifieke waarschuwingen vaak afgewezen. Het tegengif voor deze ontwrichtende paradox zijn vier opvallende acties die aanleiding geven tot goedkope voorbereidingen, die we hieronder schetsen.

De paradox van paraatheid heerst vaak omdat leiders waarschuwingssignalen filteren door cataract van zelfbedrog, bijziendheid en traagheid. Deze vooroordelen worden versterkt door waarschuwingsberichten die te voorzichtig zijn en geen dwingende oproep tot actie bevatten. Wanneer er weinig prikkel is om op te letten en voor te bereiden, is het te gemakkelijk om de voorbereidingen uit te stellen. Dit was een les die we hebben geleerd toen Roger en zijn team in 2015 Nieuw-Zeelandse bedrijven waarschuwden dat hun lange en kwetsbare toeleveringsketens zouden kunnen worden verstoord door een wereldwijde pandemie, maar er werd vervolgens heel weinig actie ondernomen.

De aanleiding voor de waarschuwing was de uitbraak van het ebolavirus in Afrika in 2013-2016. Hoewel ebola onder controle was, bleek uit de eerdere uitbraak van het coronavirus dat SARS veroorzaakte dat er waarschijnlijk opnieuw een wereldwijde pandemie zou plaatsvinden. Twee Nieuw-Zeelandse bedrijven in de energie- en retailsector waren het eens met deze dreigingsanalyse en lieten een onderzoek uitvoeren om zichzelf en het land voor te bereiden. Het project omvatte het interviewen van hoge Nieuw-Zeelandse regeringsfunctionarissen en supply chain-experts van veel van de grootste bedrijven van Nieuw-Zeeland. Het resultaat was een openbaar beschikbaar rapport met gedetailleerde aanbevelingen voor de overheid en de particuliere sector.

Het rapport stuurde een scherpe waarschuwing dat de economie van Nieuw-Zeeland werd blootgesteld aan de schadelijke gevolgen van een wereldwijde pandemie. Het drong er bij bedrijven op aan om hun zichtbaarheid in hun toeleveringsketens te verbeteren, om te zien welke transportverbindingen en leveranciers gevaar zouden kunnen lopen, goedkope voorbereidingen te treffen om de toeleveringsketens veerkrachtiger te maken, en hun waakzaamheidscapaciteiten te versterken. Deze waakzaamheidscapaciteiten waren nodig voor de vroege detectie van dreigende bedreigingen en om kostbare tijd te winnen.

Gezien de grafische waarschuwing verwachtte Roger dat leiders zouden opletten en handelen. Hij was fout. Noch de overheid, noch de particuliere sector hebben merkbare veranderingen aangebracht. Leiders in Nieuw-Zeeland hadden geen pandemie meegemaakt en een dodelijke ziekte in Afrika leek ver weg.

Vijf jaar na de publicatie van het rapport werd duidelijk dat er een alarmerend virus de kop opstak in China. De auteurs van het onderzoek naar de kwetsbaarheid van de toeleveringsketen uit 2015 belden de bedrijven die betrokken waren bij het onderzoek en adviseerden hen het rapport dringend te herzien. Maar het was te laat. Tegen 2021 waren de problemen met wereldwijde toeleveringsketens uitgezaaid; halfgeleiderchips waren schaars, de verzendkosten en vertragingen liepen snel op en veel poorten waren ernstig verstopt.

De pandemie was een klassieke grijze zwaangebeurtenis - mogelijk, bekend en potentieel extreem schadelijk. Vergeleken met gebeurtenissen met zwarte zwanen die volledig onvoorspelbaar zijn, hebben grijze zwanen een lage verwachte kans op de korte termijn, en de schade kan worden beperkt met goedkope voorbereidingen. Als leiderschapsteams echter meer aandacht willen besteden aan de mogelijke bedreigingen van de kwetsbaarheid van de toeleveringsketen, blootstelling aan regelgeving, klimaatverandering of digitale verstoringen, moeten ze eerst worden overtuigd.

Aandacht trekken en vasthouden

Het vermogen van een leiderschapsteam om op te letten is als een spons. Om te voorkomen dat hun aandachtsbron wordt overspoeld met onmiddellijke en dringende problemen, moeten twee principes in acht worden genomen.

Ten eerste is de collectieve aandacht van een leiderschapsteam een ​​schaars goed en kan gemakkelijk worden verspild. "Let op" is een nuttig gezegde voor ouders met afgeleide kinderen, of leiders die worden overladen met zwakke signalen van mogelijke bedreigingen en kansen terwijl ze bezig zijn met operationele problemen. Hoewel individuele aandacht een vast gegeven kan zijn, kan de collectieve aandacht van een leiderschapsteam worden vergroot (door prioriteiten te stellen en prikkels te veranderen) en tegelijkertijd de kennisoverdracht via poortwachters te verbeteren. Iemand moet het aanspreekpunt zijn over een kwestie en verantwoordelijk zijn voor 'het verzamelen van de paranoia'. Het vergroten van de diversiteit van een leiderschapsteam vergroot ook de collectieve aandachtsspanne.

Ten tweede moet leiderschapsaandacht worden verdiend. Nieuwe informatie creëert de meeste waarde wanneer deze aansluit op bestaande kennis. Hoe rijker de bestaande kennisbank van een team, hoe groter de kans dat ze aandacht besteden aan nieuwe informatie over een probleem. Er zijn veel manieren om aandacht te krijgen. De vier benaderingen die we aanbevelen zijn:leren van ervaringen uit het verleden, alert blijven op afwijkingen, boeiende ervaringen creëren door middel van simulaties en geloofwaardige verhalen over de toekomst vertellen. Dichte rapporten en PowerPoint-presentaties rijk aan gedetailleerde aanbevelingen zijn te gemakkelijk om te vergeten of opzij te zetten.

De keuze van de te benadrukken benadering hangt af van het kennen van het publiek. Hoe leren ze graag? Wat zijn hun meest urgente zorgen en prioriteiten? Wie vertrouwen ze als bron van informatie en waarschuwingen? Welke barrières om hun aandacht te trekken moeten worden overwonnen? Het beantwoorden van deze vragen is essentieel om de aandacht van het leiderschap te trekken.

1. Begin met leren van ervaring

Het verleden is niet per se een proloog naar de toekomst, maar het kan aanwijzingen opleveren over hardnekkige blinde vlekken. Een onthullende en aandachttrekkende benadering is om de "hits en missers" uit het verleden door het bedrijf aan de oppervlakte te brengen en te erkennen. Leidinggevende teams wordt gevraagd zich recente gevallen te herinneren waarin het bedrijf te laat was met het zien van bedreigingen en kansen en moest reageren - een duidelijke 'misser'. De "hits" zijn wanneer belangrijke trends of keerpunten op tijd werden gezien om de beste zetten te plotten.

Het doel is niet om met de vinger naar de zondebok te wijzen, maar om hardnekkige patronen in collectieve vooruitziendheid of onoplettendheid aan het licht te brengen die gecorrigeerd of versterkt kunnen worden. Was er een terugkerende reden waarom sommige gebeurtenissen op tijd werden gezien en andere werden gemist? Dit leidt tot een uitgebreid gesprek als het leiderschapsteam de onderliggende redenen in de cultuur, incentives of systemen voor het delen van informatie aan het licht brengt. Een hit-and-miss-analyse moet openlijk worden uitgevoerd. Het is vatbaar voor vooringenomenheid achteraf vanwege de neiging om gebeurtenissen uit het verleden als voorspelbaarder te herinneren dan ze in werkelijkheid waren.

Toyota-managers hebben harde lessen geleerd na de aardbeving in Fukushima en de daaruit voortvloeiende tsunami verstoorde hun toeleveringsketens in 2011. Ze kwamen erachter dat hun beroemde Just-in-Time-productiesysteem, met onderdelen die hun assemblagelijn alleen bereiken wanneer ze nodig zijn, een acuut punt van kwetsbaarheid was voor kritieke items zoals de chipsets die de boordcomputers in hun auto's van stroom voorzien.

Door een verandering in de praktijk moesten Toyota-leveranciers een buffervoorraad chips aanhouden om tot zes maanden productie aan de eisen van Toyota te voldoen. Om hun toeleveringsketens veerkrachtiger te maken, begon Toyota parallelle sourcing toe te passen. Ze hebben nu verschillende leveranciers van kritieke componenten voor het geval er een zou haperen, zoals gebeurde tijdens de vroege stadia van de pandemie in 2020. Omdat Toyota leerde hun toeleveringsketens te beschermen, konden ze op 92% van de capaciteit werken, terwijl Ford en GM werkten. bij 60% procent productiecapaciteit in de eerste helft van 2021.

2. Blijf alert op afwijkingen

De weg naar paraatheid begint wanneer het leiderschapsteam collectief nieuwsgierig is naar afwijkingen. Shell-topman Ben van Beurden deed dit door de vraag te stellen:tot het uiterste gedreven, hoe snel kunnen elektrische voertuigen komen? Zijn aandacht werd getrokken door een alarmerende anomalie tussen 2014 en 2016, toen de olieprijzen daalden en de wereldwijde verkoop van elektrische voertuigen verdubbelde van 323.000 naar 753.000 eenheden per jaar. In de zes jaar vóór 2016 was de prijs van lithium-ionbatterijen voor elektrische auto's met 73% gedaald. Het hoofd planning van Shell omschreef de daaruit voortvloeiende uitdagingen voor het bedrijf als 'radicale onzekerheid'.

Anomalieën zijn zwakke signalen die op de een of andere manier verrassend zijn omdat ze niet passen bij de ontvangen wijsheid, maar die niet helemaal duidelijk van betekenis zijn. Veel anomalieën worden over het hoofd gezien of genegeerd omdat mensen vatbaar zijn voor vooringenomenheid. Ze zijn niet duidelijk uitvoerbaar omdat ze dubbelzinnig zijn, dus het nastreven van een anomalie vereist de uitoefening van nieuwsgierigheid. Maar het kunnen wegwijzers naar de toekomst zijn en potentiële kansen aan het licht brengen. Dit is wat Intuit noemt, 'de verrassing genieten'.

Intuit-leiderschap realiseerde zich dat veel gebruikers van hun online geldbeheerservice Mint zich niet gedroegen zoals van hen werd verwacht, omdat ze Mint gebruikten om hun inkomen als zelfstandige te beheren. Ze waren actief in de groeiende gig-economie. Intuit omarmde dit inzicht en ontwierp een variant van QuickBooks voor zelfstandigen, en het werd hun snelstgroeiende product.

Een anomalie komt tot leven wanneer het een verhaal vertelt over wat er zou kunnen gebeuren als het werkelijkheid zou worden. Een meeslepend verhaal helpt het nieuws van een potentiële kans of dreigende bedreiging door de hele organisatie te verspreiden door de collectieve aandacht te trekken. Het moet de volgende vragen beantwoorden:waarom wijkt het af van onze bestaande veronderstellingen? Waar zou het toe kunnen leiden? Welke nieuwe informatie zou de realiteit van het verhaal bevestigen of ontkennen?

3. Betrek de organisatie

Een organisatie voorbereiden op een grote verandering betekent dat de belangrijkste uitvoerders weten waarom de verandering nodig is en hun verantwoordelijkheid aanvaarden om deze te realiseren. Onderdompeling in rollenspel of simulaties zal hen helpen daar te komen. Dat was de aanpak van een groot gezondheidssysteem in Nieuw-Zeeland toen leiders voorzagen in verminderde overheidsfinanciering, een vergrijzende bevolking om te dienen en een krimpend personeelsbestand. Ze moesten fundamenteel heroverwegen hoe de gezondheidszorg zou worden geleverd.

Het proces was niet-traditioneel van opzet. In plaats van een top-down visie bepaald door het leiderschapsteam, begon het proces met de mensen die dagelijks aan de frontlinie werkten. Er is een gezamenlijk beeld ontstaan ​​van de benodigde voorbereidingen voor de toekomst van de zorg in de regio. Dit werd een meeslepende ervaring genaamd Showcase - een verzameling interactieve tentoonstellingen die de visie voor hun personeel tot leven brachten. De hamvraag aan het eind was simpel:"Wat betekent dit voor jou?" De overweldigende respons was:"Ik moet deze verandering doorvoeren."

Showcase werd de basis voor een succesvolle transformatie die tien jaar duurde en die het systeem ook voorbereidde om te reageren op de chaos die ontstond toen een grote aardbeving de regio verwoestte. Het gezondheidssysteem reageerde ongelooflijk goed. Toen de CEO werd gevraagd hoe mensen het zo goed hadden aangepakt, was zijn antwoord dat de leiders de organisatie al jaren aan het voorbereiden waren.

4. Leer van de toekomst

Met scenario's kunnen voorbereidingen tegen mogelijke dreigingen worden gesimuleerd. Dit is een methode om de toekomst te oefenen om verrassingen te voorkomen. Het is een boeiend proces dat meerdere plausibele toekomsten in overweging neemt en de noodzaak benadrukt om veerkracht op te bouwen. Scenarioleren vereist een intense dialoog die ingebedde aannames en conventionele wijsheid uitdaagt. Dit veroorzaakt een gezonde spanning die een essentiële brandstof is voor collectief leren.

Een bruikbare set scenario's is georganiseerd rond de belangrijkste onzekerheden en biedt verschillende verhalen over wat de toekomst zou kunnen brengen. Toen Shell Oil in 2017 probeerde de implicaties van elektrische voertuigen te begrijpen, concentreerden de bedrijfsleiders zich op twee cruciale onzekerheden:(1) de wereldwijde vraag naar energie, en (2) de waarschijnlijke penetratie van alternatieve energiebronnen die de vraag naar fossiele brandstoffen zouden verminderen. . Hierdoor ontstonden vier mogelijke scenario's. Eén scenario, optimistisch bestempeld als Brave New World, combineerde een lage vraag naar energie en snelle technologische vervanging. Dit worstcasescenario beschreef een wereld waarin de vraag naar ruwe olie rond het midden van de jaren 2020 zou pieken. In 2017 had de Shell-leiding geen idee welk scenario de toekomst het beste zou beschrijven, noch hoe snel elk scenario zich zou ontvouwen.

Scenario's werken het beste wanneer ze het denken uitdagen en verruimen, en de leiders ertoe aanzetten aandacht te schenken aan vroege waarschuwingssignalen die mogelijke voorbereidingen suggereren. Om deze voorbereidingen te begeleiden, is een strategische radar nodig om in realtime de voorlopende indicatoren van de belangrijke onzekerheden te volgen. Dit is geen dashboard met terugkijkende prestatiestatistieken, maar een toekomstgericht spoor van zich ontvouwende onzekerheden.

"Wees voorbereid" is een nuttig motto dat tekortschiet als een oproep tot actie. Achteraf gezien trok Rogers pandemiewaarschuwing in 2015 niet de aandacht van invloedrijke leiders in de Nieuw-Zeelandse economie. laat los om het bericht te markeren. We hadden een bijeenkomst van belangrijke beïnvloeders moeten beleggen om het vermogen van hun toeleveringsketens om te herstellen van een toekomstige schok te stresstesten. Er had een systeem voor vroegtijdige waarschuwing kunnen worden ingevoerd om indicatoren van onzekerheden en anomalieën vast te leggen. Het niet-gerealiseerde doel was om veerkrachtiger organisaties te creëren met robuuste toeleveringsketens die abrupte veranderingen konden doorstaan. We hopen dat u onze vier actiestappen gebruikt, samen met de inzichten die u heeft opgedaan met Rogers ervaring, om een ​​misser binnen uw eigen organisatie te voorkomen en de paradox van paraatheid te overwinnen. + Verder verkennen

Tekorten aan medicijnen hebben niets te maken met COVID-19