Voormalig General Electric-topman Jack Welch promootte het "20-70-10"-systeem om de arbeidsproductiviteit te verhogen. Managers werd gevraagd om medewerkers te rangschikken op een belcurve; de top 20% ontving beloningen, terwijl de onderste 10% werd ontslagen.

Yahoo, Amazon en IBM, naast vele anderen, hebben later deze prestatiebeoordelingsbenadering overgenomen, stapelrangschikking, geforceerde rangschikking of "rank-and-yank" genoemd. Soortgelijke praktijken, die 'up or out' worden genoemd, domineren advocatenkantoren, accountantskantoren, het leger en professionele sportteams.

Het doel van "rank-and-yank" is om de werkprestaties van ondergeschikten te stimuleren door de constante dreiging van baanonzekerheid te creëren. Het is een vrij meedogenloze manier om het resultaat te verbeteren, maar sommige werkgevers vinden het misschien gerechtvaardigd als het werkt. Zo ook?

Uit ons onderzoek blijkt dat het antwoord afhangt van de mate van baanonzekerheid en de prestatiecriteria in kwestie. Maar het algemene antwoord zal de fans van wijlen Jack Welch misschien niet bevallen.

Onzekerheid en prestatieresultaten

Onderzoekers zijn het oneens over de effecten van baanonzekerheid op de werkprestaties. Sommigen richten zich op de nadelige gevolgen van baanonzekerheid, terwijl anderen de potentiële motiverende functie ervan onder de aandacht brengen.

Onderzoekers van de Universiteit van Auckland en de Universiteit van Texas in San Antonio theoretiseerden dat de gevolgen van baanonzekerheid afhing van de ernst ervan en de specifieke soorten werkprestaties die werden overwogen.

Aangezien geen enkel empirisch onderzoek deze vraag adequaat kan beantwoorden, is de beste manier om dit te begrijpen het uitvoeren van een meta-analyse.

Op basis van gegevens van meer dan honderd onderzoeken naar "rank-and-yank" concludeerden we dat Welch zowel gelijk als ongelijk had.

Onzekerheid als motivatie?

We hebben vastgesteld dat wanneer de baanonzekerheid extreem hoog is, werknemers hun prestaties en het soort gedrag dat expliciet wordt erkend door het formele beloningssysteem, verhogen.

Evenzo nemen werknemers ook taken op zich die buiten hun formele taken vallen, maar die gunstig zijn voor de productiviteit van de organisatie en zichtbaar zijn voor managers. Dergelijke taken kunnen bestaan ​​uit het bijwonen van niet-vereiste vergaderingen, het delen van geïnformeerde meningen om werkproblemen op te lossen en vrijwilligerswerk te doen voor overuren wanneer dat nodig is.

Dit lijkt goed nieuws te zijn. Maar dergelijke "motiverende" effecten van baanonzekerheid zijn erg zwak (zij het statistisch significant), met zeer weinig praktische implicaties in de echte wereld.

De baanonzekerheid die gepaard gaat met een "20-70-10"-benadering is dus minder een motiverende factor voor werknemers dan Welch had gehoopt. Bovendien, naarmate de baanonzekerheid toeneemt, neemt de creativiteit van de werknemers af, en vlakt vervolgens af.

De creativiteit van medewerkers, of hun vermogen om innovatieve en praktische ideeën of oplossingen te bedenken, kan bijdragen aan het succes van een organisatie en wordt daarom zeer gewaardeerd door organisaties.

Bovendien verminderen werknemers met een lage tot matige mate van baanonzekerheid gedrag dat hun collega's ten goede kan komen, zoals een handje helpen wanneer dat nodig is.

Alles bij elkaar genomen draagt ​​extreem hoge baanonzekerheid niet bij aan de creatieve prestaties van werknemers of "goed burgerschap" op de werkplek.

Een onveilige werkomgeving

De gegevens onthulden ook een verband tussen baanonzekerheid en een afname van de veiligheidsprestaties van werknemers.

Veiligheidsprestaties omvatten het dragen van veiligheidsuitrusting, het volgen van veiligheidsprotocollen en het communiceren van veiligheidsproblemen aan managers. Deze maatregelen zijn van cruciaal belang om letsel bij werknemers en ongevallen ter plaatse te voorkomen.

20 jaar later beschrijft een fascinerende herevaluatie van Jack Welch's ambtstermijn als #CEO van @generalelectric een spoor van destructieve praktijken ("rank &yank") en wantrouwen, en bestempelt hem als "de man die het kapitalisme brak" @dgelleshttps://t.co/BfSs9iiGfI pic.twitter.com/hgkSrnCNML

— Julian Barling (@JulianBarling) 2 juni 2022

Werkonzekerheid vergroot ook consequent de kans dat werknemers zich bezighouden met destructief gedrag dat schadelijk is voor de organisatie, waaronder ziekmelding als ze niet ziek zijn en het vernietigen of stelen van bedrijfseigendommen.

Al met al, gezien de overweldigend negatieve effecten van baanonzekerheid op de houding van werknemers, de betrokkenheid bij de organisatie, de gezondheid en het welzijn, is het kleine, positieve, motiverende effect van het vergroten van baanonzekerheid misschien niet de moeite waard.

Onzekerheid en productiviteit

Gezien de slechte productiviteit van Nieuw-Zeeland, is het de moeite waard managers te overwegen hoe ze werknemers effectief kunnen motiveren.

Volgens de Productivity Commission werkten Nieuw-Zeelanders 34,2 uur per week en produceerden ze NZ$68 aan output per uur. Maar in andere OESO-landen werkten werknemers 31,9 uur per week en produceerden ze $ 85 aan output per uur.

Het is dus belangrijk om manieren te vinden om de prestaties van medewerkers te verbeteren. Maar, gezien de gegevens, is het onwaarschijnlijk dat het gebruik van een "stok" van baanonzekerheid dit zal bereiken.

Met de dreiging van baanverlies, zullen werknemers zich waarschijnlijk bezighouden met 'stille beëindiging'. Werknemers zullen ook weigeren die extra stap te zetten en zullen eerder geneigd zijn om alleen het minimaal vereiste te doen.

Gezien het huidige lage werkloosheidscijfer (minder dan 5%) en de "grote ontslag"-trend die ontstond na COVID-19, moeten werkgevers twee keer nadenken voordat ze baanonzekerheid als motivator gebruiken. Mensen kunnen gewoon een alternatieve werkgever vinden die hen behandelt met een 'wortel'.

Om talent te behouden en de productiviteit te verhogen, moeten werknemers betere lonen, mogelijkheden voor opleiding en loopbaanontwikkeling, meer controle over hun werk en meer mogelijkheden om beslissingen te nemen.

In wezen moeten werkgevers werknemers behandelen zoals ze zelf behandeld willen worden. Immers, zoals studies hebben aangetoond, is een gelukkige werknemer een productieve werknemer. + Verder verkennen

Voedselonzekerheid + diabetes gekoppeld aan meer gezondheidsgerelateerde gemiste werkdagen

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanuit The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees het originele artikel.