Meer dan een decennium na de introductie van de eerste smartphone, we zijn nu overspoeld met altijd-aan-technologieën - e-mail, IK BEN, sociale media, slap, Yammer, enzovoort. Al die connectiviteit betekent dat we constant onze ideeën delen, kennis, denken, en antwoorden. Die "wijsheid van de menigte" is zeker goed voor het oplossen van problemen op het werk, Rechtsaf?

Nieuw onderzoek door Harvard Business School universitair hoofddocent Ethan Bernstein en collega's, verschijnt volgende week online in Proceedings van de National Academy of Sciences van de Verenigde Staten van Amerika ( PNAS ), suggereert dat "altijd aan" niet altijd effectief is. "Met tussenpozen aan" zou kunnen, in plaats daarvan, beter zijn voor het oplossen van complexe problemen.

In hun studie hebben de drie onderzoekers – Bernstein, Universitair docent Jesse Shore van de Questrom School of Business aan de Boston University, en professor David Lazer van de Northeastern University - hebben de resultaten samengesteld en bestudeerd van een aantal groepen van drie personen die een complexe probleemoplossende taak uitvoerden. De leden van een groep groepen hadden nooit contact met elkaar, het probleem in volledige isolatie oplossen; leden van een andere groep groepen die voortdurend met elkaar in wisselwerking stonden, zoals we doen wanneer we zijn uitgerust met altijd beschikbare technologieën; en een derde groep groepen had slechts af en toe interactie.

Uit eerder onderzoek, de onderzoekers verwachtten dat de groepen waarin leden nooit interactie hadden, de meest creatieve zouden zijn, het bedenken van het grootste aantal unieke oplossingen - waaronder enkele van de beste en enkele van de slechtste - die een hoge mate van variatie vertegenwoordigen die voortkwam uit hun alleen werken. Kortom, ze verwachtten dat de geïsoleerde individuen een paar fantastische oplossingen zouden produceren, maar hebben, als een groep, een lage gemiddelde kwaliteit van de oplossing (vanwege de variatie). Dat bleek het geval te zijn.

De onderzoekers verwachtten ook dat de groepen die constant met elkaar in wisselwerking stonden, een hogere gemiddelde kwaliteit van de oplossing zouden opleveren, maar dat ze niet zo vaak de allerbeste oplossingen zouden vinden. Kortom, ze verwachtten dat de constant interagerende groepen minder variabel zouden zijn, maar ten koste van hun beste oplossingen die middelmatiger zouden zijn. Dat bleek ook zo te zijn.

Maar hier vonden de onderzoekers iets compleet nieuws. Groepen die slechts af en toe interactie hadden, behielden het beste van beide werelden (in plaats van te bezwijken voor het slechtste). Hoewel de groepen slechts af en toe interactie hadden, ze hadden een gemiddelde kwaliteit van de oplossing die bijna identiek was aan die groepen die constant interactie hadden. En toch, door slechts af en toe interactie te hebben, deze groepen behielden ook voldoende variatie om enkele van de beste oplossingen te vinden, te.

Misschien wel het meest interessante resultaat was dat de betere presteerders nog beter konden worden door alleen in de intermitterende conditie te leren van de laagpresteerders. Wanneer high-performers constant interactie hebben met low-performers, er viel weinig van hen te leren, omdat low-performers meestal alleen de oplossingen van high-performers kopieerden, en high-performers negeerden ze waarschijnlijk. Maar wanneer high-performers slechts af en toe interactie hadden met low-performers, ze konden iets van hen leren dat hen hielp om nog grotere oplossingen voor het probleem te bereiken.

Bernstein en zijn co-auteurs zien een aantal implicaties op de werkplek voor deze bevindingen, inclusief de voordelen van het afwisselen van onafhankelijke inspanningen met groepswerk gedurende een bepaalde periode om optimale voordelen te behalen. In sommige opzichten, zo is het werk gedaan in organisaties - met individuen die alleen werken, dan samenkomen in een vergadering, dan weer alleen aan het werk, enz. Maar die cycli worden doorbroken door de constante vooruitgang van de technologie. "Omdat we dat soort intermitterende cycli vervangen door altijd-aan-technologieën, we verminderen misschien ons vermogen om problemen goed op te lossen, ’ merkt Bernstein op.

De onderzoekers zien parallellen in een aantal trends in organisaties van vandaag. Agile benaderingen van teamwerk hebben een aantal van deze intermitterende kenmerken, aangezien ze zijn georganiseerd in "sprints, " bijeenkomsten van mensen die zich op een bepaald probleem concentreren en slechts een korte tijd duren. hackathons worden steeds vaker ontworpen om door hun schema's, enige onderbreking van interactie.

In aanvulling, organisaties die bekend staan ​​om hun uitmuntendheid in creativiteit en brainstormen over ideeën, zoals IDEO, gebruiken vaak een proces met ingebouwde intermittering. Zelfs open kantoren, een concept waar Bernstein recent onderzoek naar heeft gedaan, hebben vaak enkele groepsruimtes (cabines, vergaderzalen) en individuele ruimtes (telefooncellen, pods) waarin de interactie voor een bepaalde tijd kan worden onderbroken.

Gezien hun bevindingen in dit onderzoek, de onderzoekers concluderen dat deze op ontwerp gebaseerde tools voor het bereiken van intermitterende in plaats van constante interactie mogelijk nog belangrijker zijn voor de productiviteit en prestaties van de organisatie dan eerder werd gedacht. En ze waarschuwen dat de opmars naar always-on technologie - en steeds meer digitale samenwerkingstools op het werk - het intermitterende isolement dat die praktijken met zich meebrengen, niet mag verstoren. opdat het groepen ervan weerhoudt hun beste collectieve prestaties te bereiken bij het oplossen van complexe problemen.