Teamleden zijn het niet altijd eens met de doelen en strategieën van leiders, maar dat hoeft niet per se slecht te zijn. In bepaalde omstandigheden, onenigheid hebben tussen teams, en het discours dat deze onenigheid oproept, kan zich vertalen in succes voor bepaalde typen teams die complexe problemen aanpakken, volgens onderzoekers van de Robert H. Smith School of Business van de Universiteit van Maryland, University of Florida's Warrington College of Business, en het Eli Broad College of Business van de Michigan State University.

De onderzoekers bestudeerden multiteam-systemen (MTS) - of teams van teams - die complexe projecten of crisissituaties aangaan, zoals lanceringsteams voor nieuwe producten, noodhulpteams bij natuurrampen of patiëntenzorgteams op de plaats van grote ongevallen.

Multiteamsystemen zijn complex, en met zoveel betrokken teams suggereert de conventionele wijsheid dat het voor alle partijen het beste is om het snel eens te worden over strategie en doelen. De onderzoekers — Trevor Folk, assistent professor, Universiteit van Maryland, Klodiana Lanaj, Collega Professor, Universiteit van Florida, en John Hollenbeck, professor, Michigan State University - anders gevonden.

MTS zijn vaak gestructureerd met een leiderschapsteam dat de acties van verschillende samenstellende teams coördineert. Door de complexe aard van deze systemen, teams coördineren via planning en het stellen van doelen, en krijgen hun taken van een leiderschapsteam. Deze grote, complexe onderling afhankelijke teams moeten risico plannen omdat ze te maken hebben met projecten met een hoge inzet. Ze moeten de kosten en baten van elke mogelijke actie afwegen om erachter te komen welke strategie ze moeten volgen.

Het onderzoek, die onlangs werd gepubliceerd in de Academie voor Management Journal , onthult dat systemen met meerdere teams in feite beter presteren - door minder ongerechtvaardigd risicogedrag en meer ambitieus gedrag aan te gaan - wanneer teams van onderdelen het niet eens zijn met leiderschapsteams over hoeveel risico de MTS moet nemen. Foulk zei dat dit waarschijnlijk is omdat overeenstemming kan leiden tot voortijdige consensus, overwegende dat onenigheid ertoe leidt dat alle betrokken partijen ideeën uiten, meningen, en zorgen die er uiteindelijk toe kunnen leiden dat het team betere opties overweegt.

"Er is troost in overeenstemming en gedeelde opvattingen, maar het leiderschapsteam moet vooral op zijn hoede zijn voor snelle consensus tijdens het planningsproces, omdat uit onderzoek blijkt dat dit kan leiden tot lagere prestaties en minder ambitieus gedrag, ", aldus de onderzoekers.

Ze zijn van mening dat als leiders zien dat teamleden het te snel eens zijn, ze moeten hun beslissingen aanvechten om verschillende perspectieven te ontlokken.

Om te voorkomen dat mensen gewoon meegaan met het leiderschapsteam, Foulk zei dat leiders hun doelen niet moeten onthullen tijdens de planningssessie. Ze moeten teamleden aansporen om zich eerst uit te spreken en verschillende perspectieven te uiten tijdens de planning en het stellen van doelen, in plaats van te snel overeenstemming te bereiken over een strategie. Leiders moeten ook geduld hebben, omdat het even kan duren voordat de voordelen van verschillende perspectieven naar voren komen, aldus de onderzoekers.