Leiders van lerarengroepen die als bescheiden werden beschouwd, hielpen de professionaliteit en samenwerking tussen teamleden te verbeteren, zo blijkt uit nieuw onderzoek.

Uit het onderzoek, uitgevoerd in China, bleek dat leraren in het Chinese equivalent van professionele leergemeenschappen (PLC's) meer bereid waren hun kennis en expertise te delen wanneer ze hun PLC-leiders beoordeelden als hoger in nederigheid.

De reden was dat nederige leiders ervoor zorgden dat leraren zich meer bevoegd voelden om hun kennis te delen, omdat ze zich psychologisch veilig voelden om risico's te nemen, zei co-auteur Roger Goddard, hoogleraar onderwijskunde aan de Ohio State University.

"Een beetje nederigheid van de kant van leiders helpt om groepen productiever te maken en samen te werken," zei Goddard.

"Als mensen het gevoel hebben dat hun leider fouten toegeeft en openstaat om van anderen te leren, draagt ​​iedereen meer bij en worden deze groepen effectiever."

Goddard voerde het onderzoek uit met Yun Qu van de Beijing Normal University in China en Jinjie Zhu, een doctoraalstudent in het onderwijs aan de staat Ohio. De studie is onlangs online gepubliceerd in het tijdschrift Educational Studies .

In de Verenigde Staten en elders zijn PLC's ontworpen om professionele ontwikkeling te vergemakkelijken door middel van discussies waarin docenten hun best practices delen en wat ze hebben geleerd door hun ervaringen in de klas.

"Leraren kunnen zich behoorlijk geïsoleerd voelen in de klas," zei Goddard. "PLC's helpen leraren een gemeenschapsgevoel op te bouwen en van elkaar te leren hoe ze klassikaal onderwijs kunnen verbeteren."

In China wordt het equivalent van PLC's Teaching Research Groups (TRG's) genoemd. De leiders van TRG's zijn ervaren leraren die geen traditionele beheerders zijn, maar wel als supervisors en coördinatoren dienen en betrokken zijn bij lerarenevaluaties, lesplanning en lerarenselectie.

Bij dit onderzoek waren 537 leraren van 238 TRG's betrokken in verschillende stedelijke en landelijke scholen in China.

Leraren beoordeelden hun TRG-leiders op drie dimensies van nederigheid:hun bereidheid om zichzelf nauwkeurig te bekijken, zoals toegeven wanneer ze niet wisten hoe ze iets moesten doen; hun waardering voor de sterke punten van anderen; en hun leervermogen, zoals openstaan ​​voor het advies van andere leraren.

De resultaten toonden aan dat leraren die hun TRG-leiders beoordeelden als hoger in nederigheid, eerder rapporteerden dat ze hun kennis en expertise deelden in TRG-bijeenkomsten.

"Het hele punt van deze groepen is dat leraren hun kennis delen, dus het feit dat nederige leiders individuen in hun groepen inspireerden om meer bereid te zijn om dit te doen, is erg belangrijk," zei Goddard.

Uit het onderzoek bleek ook waarom nederige leiders zo effectief waren in het helpen van hun leraren om hun kennis te delen.

De resultaten toonden aan dat leraren in TRG's met meer nederige leiders hogere niveaus van psychologische veiligheid rapporteerden - ze voelden dat ze risico's konden nemen en wisten dat anderen niet zouden handelen op een manier om hun inspanningen te ondermijnen.

Door dat gevoel van veiligheid voelden ze zich psychologisch sterker:ze vonden dat hun baan betekenis had, ze hadden autonomie om hun werk te doen en ze voelden dat ze competent waren en dat hun werk impact had op de school.

Dus bescheiden leiderschap leidde ertoe dat leraren zich psychologisch veilig voelden, waardoor ze zich gesterkt voelden en er uiteindelijk toe leidden dat ze hun ervaring en kennis vollediger met hun collega's deelden, zei Goddard.

"Dit gevoel van leraren dat ze hun kennis veilig kunnen delen, komt van het hebben van een leider die nederig is - een openheid om van anderen te leren, een bereidheid om meningen te herzien en een waardering voor de sterke punten van anderen," zei hij.

Hoewel dit onderzoek in China werd gedaan, zei Goddard dat hij gelooft dat de resultaten vergelijkbaar zouden zijn in de Verenigde Staten en elders.

"Er is veel bewijs dat suggereert dat vertrouwen een belangrijk onderdeel is van succesvolle organisaties. En je psychologisch veilig en bevoegd voelen om je kennis op de werkplek te delen, maakt deel uit van het opbouwen van vertrouwen, en dat is wat nederige leiders helpen creëren," zei hij.

"Dat is in de Verenigde Staten net zo waar als in China."

Op dezelfde manier moeten de resultaten ook buiten het onderwijs toepasbaar zijn.

"Veel van dezelfde principes die succesvolle organisaties maken over culturen en terreinen heen. Het is logisch dat nederige leiders vertrouwen en betere relaties zullen opbouwen die de effectiviteit zullen vergroten van groepen die moeten samenwerken," zei Goddard. + Verder verkennen

Onderzoek naar de mentale gezondheidseffecten van COVID op Australische leraren