De vooruitgang op het gebied van ras- en genderdiversiteit in de managementrangen van het Amerikaanse bedrijfsleven is tot stilstand gekomen. Volgens een nieuw boek van Harvard-socioloog Frank Dobbin werkt het vertrouwen van bedrijfsleiders op diversiteits- en intimidatietraining, informele mentorprogramma's en andere initiatieven om de situatie te verbeteren niet en kan deze inspanningen zelfs schaden.

"Getting to Diversity", mede geschreven door Alexandra Kalev, universitair hoofddocent sociologie en antropologie aan de Universiteit van Tel Aviv, bouwt voort op inzichten van meer dan 15 jaar datagestuurd onderzoek over het onderwerp. Dobbin, Henry Ford II hoogleraar van de afdelingsvoorzitter Sociale Wetenschappen en Sociologie, sprak met de Gazette over wat bedrijven kunnen doen om hun diversiteitsproblemen op te lossen. Het interview is bewerkt voor lengte en duidelijkheid.

GAZETTE:'Getting to Diversity' bouwt voort op een paper uit 2020 dat u met professor Kalev schreef over problemen met programma's voor seksuele intimidatie. Heeft dat werk je geholpen om patronen te zien die breder toepasbaar waren?

DOBBIN:In dat artikel waren we in het algemeen gefocust op een paar praktijken en probeerden we een patroon te zien in wat voor soort dingen werken en wat voor dingen niet. In dit boek hebben we veel nieuwe analyses gedaan en veel nieuwe interviews opgenomen. We hebben een veel duidelijker beeld van waarom we bepaalde patronen zien in de effecten van verschillende soorten praktijken. Het grote plaatje is eigenlijk dat diversiteitstrainingsprogramma's die zijn ontworpen om mensen te wijzen op hun eigen vooroordelen en erop wijzen dat handelen op basis van die vooroordelen tegen de wet is, vaak averechts werken. Dat komt deels omdat mensen er negatief op reageren, vooral managers.

We zien in onze analyse dat wanneer de wet überhaupt wordt genoemd in diversiteitstrainingen, dit nadelige effecten heeft die leiden tot afname van diversiteit in het managementpersoneel. We zien enkele andere praktijken die niet effectief zijn, zoals klachtenprocedures of bureaucratische regels. Al deze dingen zijn bedoeld om managers de schuld te geven en ze erop te wijzen dat wat ze doen illegaal is. Dat blijkt niet te werken. Maar we zien een heel duidelijk positief patroon en dat is het goede nieuws in het boek. We hebben een zeer duidelijke reeks voorschriften voor wat echt werkt om diversiteit in echte bedrijven te bevorderen.

GAZETTE:Wat zijn enkele onmiddellijke veranderingen waaraan bedrijven prioriteit moeten geven om diversiteit, rechtvaardigheid en inclusie te verbeteren?

DOBBIN:Het creëren van een taskforce diversiteit met unithoofden uit de hele organisatie heeft zeer grote positieve effecten op de daaropvolgende groei in de diversiteit van het management. Een van onze boodschappen is dat je managers moet betrekken bij het oplossen van de problemen, omdat managers de oplossingen gaan uitvoeren. Het werkt niet om iemand anders binnen te laten komen en te zeggen:"Hier is de oplossing."

Managers moeten het probleem zien door lid te worden van een taskforce en naar de gegevens te kijken. De managers met wie we spraken [die] bij deze taskforces hebben gezeten, zeiden:"Wauw, dit heeft mijn ogen echt geopend. Ik had geen idee dat we dit probleem hadden om blanke vrouwen te behouden, of dit probleem met het rekruteren van Spaanse ingenieurs, terwijl er tonnen zijn van hen die er nu zijn."

GAZETTE:Waarom is het zo cruciaal dat bedrijven intimidatieprogramma's op de werkplek, diversiteitstrainingen en klachtenprocedures goed krijgen?

DOBBIN:Het is cruciaal, want als ze het bij het verkeerde eind hebben, kunnen ze een averechts effect hebben. Dat is een van de problemen. Het typische intimidatieprogramma voor niet-managers leidt tot een afname van het aantal vrouwen in het management, omdat het intimidatie op de werkplek kan verergeren. Het typische diversiteitstrainingsprogramma voor managers, dat wettisch is, kan nadelige gevolgen hebben. Als u dit niet goed doet, ziet u in de loop van de tijd een afname in de diversiteit van het management.

Een van de redenen is dat de mensen die negatief op hen reageren vaak blanke mannen in machtsposities zijn. De andere reden waarom een ​​slecht ontworpen trainingsprogramma of een klachtenprocedure erger kan zijn dan helemaal niets hebben, is dat wanneer managers deze dingen op hun plaats zien, ze geneigd zijn te denken dat het probleem is opgelost. "We hebben diversiteitstraining, we hebben een intimidatietraining, we hebben een klachtenprocedure voor discriminatie, [en] we hebben er een voor intimidatie, dus we zijn klaar - dat regelt het!" Managers denken dat ze niet meer hoeven op te letten.

GAZETTE:'Getting to Diversity' benadrukt de democratisering van work-life support en andere praktijken. Hoe helpen dat soort programma's bij diversiteit?

DOBBIN:Als we naar bedrijven gaan om leiders te interviewen over hun werk-privéprogramma's, zullen we [vragen]:"Wat voor soort werk-privéprogramma's heb je?" En ze zullen praten over een heleboel dingen die ze aanbieden. Ze beschrijven iets en dan vragen we:"Is dat een formeel programma?" Ze zullen zeggen:"Nou, we laten het gewoon toe voor onze topmedewerkers", of "Het staat nergens opgeschreven." Als bedrijven geen formeel beleid hebben waarin de ondersteuning van werk en privé wordt beschreven, hebben ze dat niet echt gedemocratiseerd.

Bedrijven moeten dus formeel beleid opstellen. De voordelen zijn verrassend breed. Mensen denken vaak dat ondersteuning voor werk en privéleven alleen voor vrouwen is, maar onze resultaten laten zien dat dingen die zo simpel zijn als het hebben van een verwijzingsprogramma voor kinderopvang, een manier voor mensen om kinderopvangcentra in de buurt te vinden, niet alleen witte, zwarte, Latijns-Amerikaanse , [en] Aziatisch-Amerikaanse vrouwen, het helpt ook zwarte, Latinx en Aziatisch-Amerikaanse mannen. Veel van die mannen vormen een duo met twee carrières, waarbij beide partners fulltime moeten werken. Als een van beide wordt geconfronteerd met een uitdaging tussen werk en privé, kunnen ze naar een andere baan verhuizen. Ze verliezen alle anciënniteit, waardoor de kans op promotie wordt vertraagd, en het bedrijf verliest zijn investering in het opleiden van de persoon. Dat is de reden waarom ondersteuning van werk en privé zulke brede positieve effecten heeft op alle groepen.

GAZETTE:Op welke manieren dwong de COVID-19-pandemie bedrijven om ander beleid te heroverwegen en toegankelijker te maken?

DOBBIN:Het is een ommekeer geweest in allerlei soorten bedrijven die dachten dat ze onmogelijk op afstand konden opereren - velen gingen naadloos over en vonden werken op afstand net zo effectief of effectiever dan persoonlijk werk. Mensen met lange reistijden wonnen veel tijd, en ze konden thuis blijven en zich op hun werk concentreren als het tijd was om te werken, en voor hun gezin zorgen als dat niet het geval was. Ik denk dat wat er is gebeurd heel opwindend is, omdat het een bewijs is van het concept dat je mensen flexibiliteit van uren kunt geven, flexibiliteit in waar mensen werken, en je kunt erop vertrouwen dat mensen hun werk doen.

De grote vraag is:blijft dit zo? Sommige werkplekken zijn teruggegaan naar drie of vier dagen per week op kantoor, vaak zonder duidelijke reden. Mijn grootste zorg is dat bedrijven gewoon zullen terugkeren naar wat ze altijd hebben gedaan, namelijk het minimaliseren van de flexibiliteit, het stoppen met het aanbieden van verlengd verlof en het minimaliseren van het aanbod van kinderopvang, omdat sommige managers zich op hun gemak voelen bij de oude status-quo.

GAZETTE:Hoe gaat het verder op het gebied van onderzoek?

DOBBIN:Alexandra Kalev en ik hebben gewerkt aan het verzamelen van gegevens die vergelijkbaar zijn met de gegevens die we in het boek analyseren, [maar] voor universiteiten. We bekijken hoe verschillende soorten wervings-, promotie-, werk-privé-, [en] intimidatieprogramma's diversiteit op de universiteitsfaculteit kunnen bevorderen. De problemen waarmee bedrijven worden geconfronteerd, lopen parallel met de problemen in het lectoraat. We hebben een echte vertraging gezien in de diversificatie van het professoraat, wat verontrustend is omdat universiteiten, hoewel ze niet perfect zijn, er vanaf de jaren zestig in geslaagd zijn om de niet-gegradueerde studenten behoorlijk succesvol te diversifiëren. De cijfers voor niet-gegradueerden zien er een stuk beter uit dan ze deden en de cijfers voor Ph.D's. van topuniversiteiten zien er een stuk beter uit dan zij.

De faculteit is niet zo snel veranderd als die andere groepen en dat is verontrustend. Het ziet er niet naar uit dat alleen het veranderen van de studentenpopulatie het lectoraat heel snel verandert. Het is belangrijk om het professoraat te veranderen, want als studenten geen mensen zoals zijzelf zien in leiderschap op universiteiten, vergroot dit hun kans om af te haken en verkleint het hun kans om te promoveren. en proberen deel uit te maken van het professoraat.