Zoek een lijst met bestverkochte boeken op en de kans is groot dat ten minste één titel over leiderschap gaat.

Mensen hebben millennia over het onderwerp nagedacht, maar zoeken nog steeds een duidelijk antwoord op de vraag:wat maakt een goede leider?

Dat kan zijn omdat we de verkeerde vraag stellen, zegt bedrijfshoogleraar Ian Gellatly.

De mens is ingewikkeld. Dus in plaats van te vragen welk kenmerk leiderschap bevordert, zouden we ons moeten afvragen welke clusters of patronen van menselijke kwaliteiten de beste resultaten opleveren.

"Het is verkeerd om leiders te categoriseren als altijd met een bepaalde stijl", zegt hij. "Net als wij allemaal komen ze in een combinatie van stijlen."

Het goede

In een recente studie genaamd "Good, Bad, and Ugly Leadership Patterns", gepubliceerd in het Journal of Management , Gellatly en zijn co-auteurs gingen op zoek naar precies die patronen. Door de percepties van volgers van hun leiders te onderzoeken, ontdekte hij dat het optimale patroon werd gevonden in degenen die transformationele, 'grote beelden'-visie combineren met aandacht voor detail - een combinatie die soms als contra-intuïtief wordt beschouwd.

Mensen gaan er vaak van uit dat de beste leiders assertieve persoonlijkheden zijn die de leiding nemen en hun stempel willen drukken. Apple-medeoprichter Steve Jobs is een perfect voorbeeld, zegt Gellatly. Hij wilde de wereld veranderen, en dat deed hij op beroemde wijze.

Het probleem was dat hij ook de reputatie had vreselijk beledigend te zijn voor werknemers.

"We denken dat we iemand willen die dingen gewoon voor elkaar krijgt - een onverschrokken leider die de heuvel zal aanvallen en ons veilig zal houden", zegt Gellatly. Maar die aanpak waardeert de bijdragen van anderen in het team niet.

Een meer relaxte, passieve leiderschapsstijl wordt daarentegen vaak als zwak of negatief gezien. Maar zoals de studie van Gellatly onthult, kan een "laissez-faire", een meer hands-off houding in een leider verschillende resultaten hebben, afhankelijk van de werkomgeving en met welke andere persoonlijke kenmerken het gepaard gaat.

"Laissez-faire is niet wat we nastreven; we leren studenten niet om het te integreren in hun leiderschapsstijl", zegt hij. "We zullen eerder zeggen dat je actiever moet zijn, meer transformationeel."

Maar als de laissez-faire-aanpak gepaard gaat met inspirerende kwaliteiten, kan het een emotionele band overbrengen en een transformationele visie verkopen, zegt Gellatly.

"Laissez-faire in contexten waar er enige echte betrokkenheid op een hoog niveau is, is niet noodzakelijk een slechte zaak."

In sommige contexten, bijvoorbeeld een universiteit of een op kennis gebaseerde industrie, kan minder direct management een teken van vertrouwen zijn, zegt Gellatly, vooral als het wordt ondersteund door de juiste ondersteuning. De beste leiders gaan uit de weg, zodat werknemers hun beste werk kunnen doen.

"In die gevallen wil je iemand die je problemen voelt en ervoor zorgt dat je de middelen hebt", zegt hij.

Het slechte en het lelijke

In sommige omgevingen kan de benadering van de afstandelijke leider echter worden geïnterpreteerd als 'goedaardige verwaarlozing' - niet de meest schadelijke stijl, maar ook niet de meest effectieve. "We ontdekten dat er zeker enkele negatieve gevolgen zijn rond psychisch welzijn", zegt Gellatly.

De meest schadelijke leiderschapsstijl treedt op wanneer de verwaarlozing beledigend of passief-agressief wordt, "een opzettelijke en weloverwogen vorm van leiderschap gericht op het verstoren of ondermijnen van volgers", zegt hij.

"Wanneer passiviteit gepaard gaat met misbruik of agressiviteit, is het bijna een wapen. Je krijgt niet genoeg informatie, je krijgt niet de kritische aandacht die je nodig hebt voor prestatiebeoordelingen of de feedback om je situatie te verbeteren."

Gellatly vergelijkt de passief-agressieve stijl met de stille behandeling in persoonlijke relaties - "een opzettelijke tactiek die wordt gebruikt om een ​​bericht te verzenden."

Dit "lelijke" leiderschap kan schadelijk zijn voor de fysieke gezondheid van werknemers, met onder meer slaapproblemen, depressie en maag-darmproblemen.

Gellatly stelt dat het minstens zo belangrijk is om een ​​goede volger te zijn als een goede leider, vooral gezien het feit dat de meesten uiteindelijk zullen volgen.

"We hebben zoveel lessen over hoe je een goede leider kunt zijn; wat we echt nodig hebben, zijn lessen over hoe je een goede volgeling kunt zijn. Het is bijna een achterdeurtje om een ​​goede leider te zijn."

Volgers hebben niet de macht van de leider, dus leren ze 'subtiele beïnvloedingstactieken' te gebruiken die hen goed van pas kunnen komen als ze uiteindelijk een leidende rol op zich nemen.

"Maar het is moeilijk te verkopen", zegt Gellatly. "We kunnen de Alberta School of Followership niet zijn, en als je meer cursussen in volgerschap zou voorstellen, zou iedereen denken dat je gek bent.

"Maar zelfs topmanagers moeten superieure leiders dienen. Als zodanig zijn leiders en volgers opgesloten in een voortdurende dans, en de grens tussen deze twee rollen is niet zo scherp als je zou denken." + Verder verkennen

Onderzoek laat zien welke typen leiders meer kans hebben op een burn-out