Meer divers, billijk, en een inclusieve werkplek hoeft geen droom te zijn. Een nieuw rapport van Wharton laat zien hoe bedrijven dit kunnen realiseren met de hulp van middenmanagers, die uiteindelijk de omgeving en de dagelijkse ervaringen van medewerkers vormgeven.

"De cultuur op de werkplek verbeteren door op bewijs gebaseerde diversiteit, Eigen vermogen, and Inclusion Practices" is een van de meest omvattende onderzoeken in zijn soort, op basis van enquêtes en interviews met honderden werknemers in 15 verschillende industrieën in de VS om hun percepties over waar ze werken te peilen. Het rapport onderzoekt de complexe relatie tussen DEI-praktijken en resultaten, en het vult de leemten op met aanbevelingen om bedrijven te helpen hun tekortkomingen aan te pakken. De auteurs zeiden dat ze willen dat bedrijfsleiders de informatie gebruiken om een ​​cultuur te creëren waarin iedereen gedijt.

"We spelen op het snijvlak van niet alleen erkennen dat mensen zich negatief of positief voelen, maar [identificeren] welke strategieën die ervaring verschuiven, " zegt Wharton management professor Stephanie Creary, een diversiteits- en identiteitswetenschapper die hoofdauteur is van het rapport. "Deze praktijken, wanneer geplaatst, vormen een positieve invloed op de resultaten voor iedereen. Het voorbehoud is dat ze zelfs nog nuttiger zijn voor mensen in de minderheid. [Ze implementeren] tilt alle boten op, maar het tilt vooral de boten van gekleurde mensen op, omdat het je vertelt dat niet-DEI-gerelateerde praktijken die momenteel gelden niet voldoende zijn om hun boten op te tillen."

Wharton management professor Nancy Rothbard, die mede-auteur was van het rapport, zei dat de specifieke aanbevelingen voor managers - zoals het benadrukken van de prestaties van alle teamleden en niet alleen hun favorieten - bedoeld zijn om impliciete vooroordelen aan het licht te brengen en "het onzichtbare zichtbaar te maken" op het werk.

"Het doel was om bruikbare processen te vinden die mensen in organisaties helpen, " zegt Rothbard, die net als Creary jarenlang effectief werkbeleid heeft bestudeerd. "Veel van mijn onderzoek op het gebied van diversiteit documenteert wat de problemen zijn, maar dit is echt gericht op oplossingen."

"Het doel was om bruikbare processen te vinden die mensen in organisaties helpen, " zei Rothbard, die net als Creary jarenlang effectief werkbeleid heeft bestudeerd. "Veel van mijn onderzoek op het gebied van diversiteit documenteert wat de problemen zijn, maar dit is echt gericht op oplossingen."

Wharton-promovendus Jared Scruggs is de derde auteur van het rapport, die werd geproduceerd met steun van Moody's Corporation en DiversityInc.

Middenmanagers zijn de spil

De aanbevelingen zijn gericht op middenmanagers omdat het grootste deel van het DEI-werk op hun schouders valt, zeiden de auteurs. Middenmanagers zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse werking van de onderneming en zijn belast met het uitvoeren van beleid dat rechtstreeks van invloed is op het leven van werknemers. Die discretie over beleid, samen met hun nauwe interactie met medewerkers, geeft hen grote macht bij het dicteren van de werkplekcultuur.

"Ze zijn zeker niet de enige managers die dit werk zouden moeten doen, maar zij zijn de spil in die relatie, ' zei Crery, wijzend op het belang van de buy-in van senior managers die het DEI-beleid op directieniveau moeten initiëren.

Rothbard was het ermee eens, eraan toevoegend dat middenmanagers de gemeenschappelijke noemer waren in DEI-resultaten die in het rapport werden bestudeerd. Werknemers die geen steun kregen van hun middenmanagers, rapporteerden een verminderd gevoel van verbondenheid, respect, en inzet.

De geleerden maten zeven DEI-categorieën (bijv. rekruteren, begeleiding, training) en 12 uitkomsten (bijv. helpend gedrag, inclusief klimaat, werktevredenheid). Vervolgens boden ze op wetenschap gebaseerde aanbevelingen voor managers om elk resultaat te verbeteren. Hier is een voorbeeld van de aanbevelingen:

• Pleit voor ruimtes waar medewerkers niet-werkgerelateerde onderwerpen kunnen bespreken.
• Maak uzelf vertrouwd met programma's en beleid, zelfs als u ze niet persoonlijk gebruikt.
• Creëer een buddysysteem van mentorschap, zorg er vervolgens voor dat zowel mentoren als sponsors toegang hebben tot middelen.
• Gebruik inclusieve taal.
• Wees transparant over het wervingsbeleid.
• Versterk een nultolerantiebeleid voor respectloos gedrag.

"Het is goed bestuur, maar het is goed management plus een focus op inclusie en de waarde van diversiteit, " zei Rothbard. "Je moet geloven in de waarde van diversiteit, en dat moet ook doorklinken bij uw medewerkers. Dat is wat het middenmanagementstuk doet - [laat zien] dat je er geen lippendienst aan bewijst, en het is authentiek. Het wordt gezien als het creëren van een omgeving die voor iedereen beter zal zijn."

De aanbevelingen lijken misschien intuïtief, zeiden de professoren, maar intuïtie is niet altijd genoeg om de cultuur te verbeteren.

"De laatste keer dat ik keek, gewoon mensen vertellen dat er vooroordelen bestaan, verandert het gedrag niet, "Zei Creary. "Degenen in organisaties die DEI-initiatieven implementeren, kunnen zo verstrikt raken in de naamgeving, de oefening, en de branding van dingen dat ze het vermogen verliezen om een ​​stap terug te doen en te zeggen, "Wat probeer ik te bereiken?"

De analyse vond een paar verschillen op basis van demografie. Gemiddeld, mensen van kleur die deelnamen aan het onderzoek meldden meer bewustzijn en toegang tot DEI-bronnen dan blanke werknemers. En vrouwen en gekleurde mensen waren het er sterker over eens dat ze zich bezighouden met DEI-gedrag op het werk, zoals zich uitspreken tegen vooroordelen.

De professoren zeiden dat die resultaten wijzen op de kloof tussen perceptie en realiteit op de werkplek, waar gelijkheid en inclusiviteit subjectief zijn.

"Ondervertegenwoordigde groepen zijn zich meer bewust van [DEI-praktijken], er meer aandacht aan besteden, en het maakt uit. Het staat op hun radar, " zei Rothbard. "Ik denk dat de niet-ondervertegenwoordigde groepen het in één emmer zien. "We hebben het of we hebben het niet." En dat was echt het verschil."

DEI als een zakelijke noodzaak

Het verslag, die in mei werd uitgebracht, kon niet tijdiger zijn. Na meer dan een jaar van lasergerichte aandacht voor kwesties van systemisch racisme en sociale rechtvaardigheid, en de ingrijpende veranderingen veroorzaakt door een wereldwijde pandemie, bedrijven en organisaties hebben een hernieuwd gevoel van urgentie rond diversiteit, eigen vermogen, en inclusie. Leiders zijn begonnen DEI te herformuleren als een "zakelijke noodzaak, " aldus het rapport.

Nog altijd, deze problemen zijn niets nieuws. Verandering is traag verlopen omdat de problemen zo diep verankerd zijn in de samenleving, zei Rothbard.

"Er zijn veel culturele en maatschappelijke normen die bij dit probleem betrokken zijn. Dat is een reden waarom we niet snel meer vooruitgang hebben geboekt, " zei ze. "De sociale verandering en de organisatorische verandering gaan hand in hand. Je kunt organisaties niet los van elkaar bekijken, en ik hoop dat we snellere veranderingen zullen gaan zien, gezien de echt substantiële sociale verandering die we de afgelopen jaren hebben gezien."

Creary zei dat de belemmeringen voor vooruitgang duidelijk zijn:"Als niet genoeg mensen genoeg werk doen, de cijfers zullen niet veranderen." Organisaties hebben een "kritische massa" van toewijding nodig om te veranderen, ze zei. Maar zelfs sommige organisaties die zich al tientallen jaren inzetten voor DEI, hebben geen echte verandering kunnen meten.

"De [sleutel] hier is om mensen met machtsposities te laten pleiten voor degenen die dat niet zijn, en daar zit heel veel bagage aan vast, ' zei Crery, wijzend op het historische gebrek aan kansen voor ondervertegenwoordigde groepen.

Naast de analyse van de enquête, het rapport besluit ook met drie onderzoeken die de wetenschappers met deelnemende bedrijven hebben uitgevoerd naar hun DEI-praktijken. De inzichten leveren waardevolle informatie op voor andere bedrijven die zich bezighouden met soortgelijke praktijken of die hun beleid willen onderbouwen. Creary en Rothbard merkten op dat ze het rapport zullen opvolgen met verschillende onderzoeksartikelen op basis van de bevindingen.