Organisaties die interne rollen willen invullen, hebben traditioneel twee opties:van binnenuit promoveren of extern inhuren. Interne promoties zijn gebaat bij doorgelicht talent met bedrijfsspecifieke vaardigheden, terwijl externe medewerkers externe kennis in huis hebben die een organisatie nieuwe energie kan geven. Hoewel deze tweedeling vaak als onvermijdelijk wordt aanvaard, er is nog een derde optie:boemerangmedewerkers.

Boomerangmedewerkers zijn degenen die na een minnelijke afwezigheid terugkeren naar een organisatie. Of de afwezigheid om persoonlijke of professionele redenen was, hun rendement biedt unieke waarde voor een organisatie omdat ze externe werknemers vertegenwoordigen en de kennis die ze bevatten, maar toch interne werkervaring hebben. Er zijn aanwijzingen dat boemerangs praktische ervaring opdoen en hun netwerk ontwikkelen bij interim-bedrijven, terwijl ze ook beter presteren dan niet-boemerang externe medewerkers wanneer ze worden geplaatst in rollen die relationele eisen en administratieve coördinatie met zich meebrengen.

Echter, eerder onderzoek heeft de financiële, psychologisch, en gedragsverschillen tussen boemerangs en die intern ontwikkeld. Om deze kloof te dichten, een nieuwe paper vergelijkt de resultaten voor boemerangs met die van intern gepromoveerde werknemers om bedrijven te helpen bepalen of ze moeten investeren in strategieën voor talentmanagement, waaronder het opnieuw aannemen van boemerangs, of dat ze zich moeten concentreren op interne strategieën die huidige werknemers ontwikkelen.

Zijn boemerangs-medewerkers ideale aanwervingen voor prestaties?

De krant, "Hallo weer:Talent managen met Boomerang-medewerkers, " door onderzoekers van de Carnegie Mellon University, Providence College, en University College Dublin, werd gepubliceerd in het tijdschrift, Personeelszaken .

Onderzoekers gebruikten een steekproef van een professionele dienstverlener in de Verenigde Staten en putten uit literatuur over talentmanagement en psychologische contracten om de beloning te vergelijken, tevredenheid, inzet, en prestaties van boemerangmedewerkers ten opzichte van vergelijkbare medewerkers die het bedrijf nooit hebben verlaten ("interne aanwervingen"). Ze ontdekten dat terugkeer verbeterde compensatie opleverde, tevredenheid, en organisatorische inzet voor boemerangs ten opzichte van gematchte interne medewerkers. Nog, zelfs als er aanwijzingen zijn dat boemerangs meer tevreden en toegewijde werknemers zijn, ze zijn niet per se betere presteerders dan interne medewerkers.

"In vergelijking met interne medewerkers die het bedrijf nooit hebben verlaten, boemerangs presteren niet beter, maar ze zijn gelukkiger en betalen aanzienlijk meer, " zei Catherine Shea, assistent-professor Organizational Behaviour and Theory aan Carnegie Mellon's Tepper School of Business, die co-auteur van het artikel was. "Dit gaat in tegen veel advies in de human resources-wereld, die boemerangs bestempelt als ideale aanwervingen voor prestaties."

De onderzoekers theoretiseerden dat wanneer boemerangs opnieuw worden ingehuurd, ze zijn in staat om een ​​meer gepersonaliseerde en geïnformeerde arbeidsovereenkomst op te stellen die een sterkere uitwisselingsrelatie mogelijk maakt en een vermindering van de negatieve gevoelens die mogelijk hebben geleid tot hun aanvankelijke verloop bij de organisatie. Boemerangs zullen waarschijnlijk een hogere vergoeding ontvangen dan interne aanwervingen vanwege markt- en institutionele krachten - werknemers die bij een bedrijf blijven, hebben meer kans op salariscompressie, terwijl degenen die een bedrijf hebben verlaten dit vaak doen als reactie op een lucratiever aanbod, het vergroten van hun onderhandelingspositie op het gebied van salaris, beide een verhoging van de compensatie.

Verder, boemerangs voelen zich verder gewaardeerd door de organisatie, omdat de personeelsmanagers er actief voor kozen om hen opnieuw in dienst te nemen. Deze dynamiek stimuleert ook boemerangs en werkgevers om de wederzijdse betrokkenheid te vergroten vanwege gevoelens van persoonlijke verplichting.

Meer tevreden en betrokken medewerkers

Hoewel de onderzoekers geen verschillen in prestatiebeoordelingen vonden, ze maten ook hoe boemerangs hun tijd besteedden aan declarabele en niet-factureerbare uren. Aangezien declarabele uren voor klantopdrachten zijn, De prestaties van werknemers worden vaak aangegeven door het aantal uren dat ze factureren. Het document definieerde niet-factureerbare uren als intern gerichte projecten zoals administratief of commissiewerk, rekruteren, of bedrijfsontwikkelingsactiviteiten. Hoewel boemerangs geen hogere declarabele uren hadden, het onderzoek geeft wel aan dat, vergeleken met interne aanwervingen, boemerangs presteerden meer niet-declarabele uren, suggereren dat ze zich op verschillende taken concentreerden, specifiek taken die verband houden met de ontwikkeling van de organisatie.

Algemeen, de krant onthult dat boemerangs meer tevreden zijn, betrokken, en betrokken bij meer taken die het bedrijf ten goede komen in vergelijking met hun gematchte tegenhangers die de organisatie niet hebben verlaten.