Paniek kopen van toiletrol, pasta, paracetamol en meel. Een opleving in de verkoop van huishoudelijke schoonmaakmiddelen, huishoudartikelen, zaden, zelfs puzzels.

Het is niet moeilijk om voorbeelden aan te wijzen van de veranderingen die we tijdens de pandemie in de detailhandel hebben gezien, of om je voor te stellen wat dit betekent voor de winkels, leveranciers, betrokken distributeurs en fabrikanten.

De pandemie heeft een schokgolf gestuurd in alle productiesectoren, met bedrijven die in chaos worden gegooid door onstabiele toeleveringsketens, en overweldigd door de vraag waaraan ze niet kunnen voldoen of producten die ze niet kunnen verschuiven. Het is normaal om af en toe verstoring te hebben, maar de effecten van de pandemie hebben op meerdere punten breuken veroorzaakt en het was voor bedrijven erg moeilijk om te anticiperen waar deze mislukkingen zullen zijn.

Misschien niet verwonderlijk, de veranderingen die door de crisis zijn afgedwongen, bevrijden sommige bedrijven ook om te experimenteren met nieuwe manieren om producten te blijven maken. Overgangen in bedrijfs- en operationele modellen die normaal vijf tot tien jaar zouden duren, hebben plaatsgevonden in slechts vijf maanden. In sommige opzichten, we zijn getuige van een evolutionaire schok voor de productie - een 'operationeel darwinisme' - waardoor sommige bedrijven beter zullen overleven dan andere.

De vraag is:gaan bedrijven terug naar de normale gang van zaken als de crisis afneemt of onderzoeken ze wat werkte (en wat niet) tijdens deze periode van massale experimenten op grote schaal?

De race om te overleven in productie winnen

Tijdens de pandemie, mijn team van Cambridge's Institute for Manufacturing heeft samengewerkt met de Advanced Manufacturing and Production-gemeenschap op het World Economic Forum om te distilleren wat we kunnen leren van de afgelopen maanden.

We hebben overleg gepleegd met en samengewerkt met senior executives van discrete assemblagebedrijven, proces verwerkende industrieën, financiële diensten en de softwaresector om hun ervaringen te horen en te onderzoeken wat dit betekent voor de toekomst van de maakindustrie.

Veel digitale platformbedrijven, met name e-retailers zoals Amazon en Alibaba hebben het heel goed gedaan omdat ze hun bedrijfsmodellen kunnen gebruiken om vraag en aanbod gemakkelijker te 'flexen'.

De sector woninginrichting, waaronder bedrijven als IKEA, heeft ook geprofiteerd van een stijging van de vraag, terwijl andere, zoals Unilever, sommige sectoren snel zullen zien groeien (schoonmaakproducten, bijvoorbeeld) ten koste van anderen (foodservice, door een vertraging in de horeca). En natuurlijk is de zorgsector over de hele linie getuige geweest van groei, maar de stijging van de vraag zal de serviceniveaus in gevaar hebben gebracht.

Bedrijven die met de langdurige verstoringen hebben geworsteld, zijn bedrijven die activa- en/of voorraadintensief zijn met betrekking tot toeleveringsketens met meerdere niveaus, en met name die waar consumentenaankopen kunnen worden uitgesteld (zoals in de auto-industrie) of zijn getroffen door een sterke daling van de vraag (lucht- en ruimtevaart).

We hebben gevraagd of de veerkracht van sommige bedrijven alleen is bereikt door bovenmenselijke 'crisis'-inspanningen, of ze hebben geïnnoveerd. We hebben gekeken naar de rol van geavanceerde productie (zoals 3D-printen en digitale technologieën) bij het vormgeven van nieuwe bedrijfs- en bedrijfsmodellen. En we hebben ons afgevraagd:wat zijn de modellen die de moeite waard zijn om te behouden als de crisis voorbij is?

Uit het werk zal een reeks White Papers komen, waarvan de eerste kijkt naar de onderliggende redenen voor het zinken, zwemmen of surfen.

We vonden vier belangrijke redenen voor het falen van bedrijven tijdens de crisis:

• stijf hebben, onbetrouwbare informatiesystemen die langzaam trends oppikken,
• moeilijkheden ondervinden bij het omgaan met onevenwichtigheden tussen vraag en aanbod,
• niet in staat zijn personele middelen aan te wenden om wijdverbreide infecties en verlof onder werknemers aan te pakken,
• met kapitaal- en liquiditeitsbeperkingen.

En verschillende factoren die bedrijven hebben geholpen om te gedijen:

• gebruik van gedigitaliseerde technologie om de capaciteit van toeleveringsketens te organiseren,
• gedigitaliseerde technologie gebruiken om van snelle prototyping naar commercialisering te gaan,
• herbestemming van productiecapaciteiten om te reageren op tekorten - 3D-printen van ventilatoronderdelen is een goed voorbeeld,
• het beheren van teamwerk en infrastructuur op afstand om de behoefte aan persoonlijke interactie te verminderen,
• leveranciers gerust te stellen door middel van kapitaalgaranties.

Waar moeten we vanaf hier heen?

Meer recentelijk hebben we overwogen wat dit allemaal betekent voor de manier waarop bedrijven hun bedrijfs- en operationele modellen zouden kunnen ontwikkelen. We hebben zes suggesties gedaan op basis van het bewijs dat we de afgelopen maanden hebben verzameld.

• Flexibel aanpassen om te voldoen aan de eisen van zeer volatiele markten. Sommige bedrijven zullen te maken krijgen met stijgende vraag, anderen met een daling in consumentenaankopen, en dus in staat te zijn om te 'flexen' bij het beheren van de cashflow, herbestemming van activa en het gebruik van alternatieve leveringsbronnen zullen van vitaal belang zijn. Vooral, een flexibel personeelsbestand is cruciaal om de komende zes tot twaalf maanden weerbaar te zijn.
• Wees waakzaam voor nieuwe kansen. Producttekorten in onbekende markten zijn kansen om te diversifiëren. Nieuwe R&D- en technologieprojecten zullen de basis vormen voor toekomstige groei en veerkrachtiger bedrijfsmodellen. Het gaat om investeringen in digitaal productontwerp, digitale productie en digitale uitvoering.
• Innoveer bedrijfs- en bedrijfsmodellen om het gemakkelijker te maken om u aan te passen aan snelle veranderingen. Sommige van de bedrijven die het meest succesvol zijn geweest in het overleven van de pandemie (tot nu toe), zijn degenen die snel in staat waren om vraag- en aanbodstromen te veranderen, vaak door gebruik te maken van geavanceerde technologieën zoals digitalisering van toeleveringsketens, digitale platforms en herconfigureerbare productie.
• Incubatie van nieuwe publiek-private samenwerkingen. Deze zullen helpen om de volgende generatie industriebeleid te informeren om veerkracht op te bouwen. Bijvoorbeeld, partnerschappen tussen overheid en bedrijfsleven zijn essentieel voor het in stand houden van de gezondheidszorg en de voedselvoorziening. Samenwerken zal de beste oplossingen opleveren voor noodplanning, zoals het strategisch aanleggen van voorraden en het beschermen van toeleveringsketens.
• Werk samen in de wereldwijde productiegemeenschap. Het benutten van wereldwijde knowhow en beste praktijken zal belangrijk zijn voor de invoering van geavanceerde productie- en digitale technologieën. From our case studies we are seeing the emergence of new operating and business models as firms build partnerships within and across sector supply chains, through pre-competitive collaborations.
• Think broadly and strategically. The impact of the pandemic is just one of the challenges the manufacturing industry will face. Others include trade discontinuities, such as those resulting from Brexit, US–China trade tensions, food insecurity and the impact on the planet of unsustainable consumption of natural resources.

Wat is het volgende?

The future belongs to those who are able to manage uncertainty and innovate rapidly.

Firms best-positioned to adapt quickly to fragmenting supply chains or the expansion/disappearance of product demand are those that can swiftly leverage information.

Digital information is key. Whether firms are using it to connect supply and demand fluidly or to digitally link design and operations all the way to the factory floor, they will be better able to anticipate and deal with uncertainty at short notice.

What comes next will depend on how quickly and how well firms can implement digital technologies across product design, production and fulfillment. Although the benefits might not be felt for some time, what we've learned from the pandemic is that the work towards these forms of advanced manufacturing must start today.