Toen werkvergaderingen dit voorjaar online verschoven, sommigen hebben misschien nieuwe uitblinkers opgemerkt onder hun collega's. Volgens nieuw onderzoek is leden van virtuele teams identificeren leiders op significant andere manieren dan leden van persoonlijke teams.

De gloednieuwe studie keek naar "emergent leiders" - degenen die geen formele autoriteit hebben maar door teamleden als leiders worden erkend - in teams met verschillende niveaus van virtuele interactie. Onderzoekers ontdekten dat tijdens persoonlijke bijeenkomsten, teamleden waarderen mensen met "klassieke" leiderschapskenmerken, zoals extraversie en intelligentie, maar in virtuele instellingen, die kwaliteiten nemen een achterbank.

Online, misschien omdat er minder aanwijzingen beschikbaar zijn voor menselijke interactie en meer mogelijkheden voor miscommunicatie, teamleden worden aangetrokken door degenen die concrete stappen ondernemen om prestaties te garanderen, in plaats van naar mensen met charismatische persoonlijkheden.

"In een virtueel team, het is belangrijker dan in een persoonlijke ontmoeting om op te vallen als degene die anderen helpt, " zei co-auteur Cody Reeves, een assistent-professor aan de Marriott School of Business aan de Brigham Young University. "Degenen die de tijd nemen om te pauzeren en anderen te helpen met taken, worden eerder als leiders beschouwd."

De waargenomen verschillen tussen virtuele en persoonlijke leiders waren "sterk, " volgens Reeves. Hoewel het voor leiders in virtuele teams essentieel bleef om sociaal te verbinden, succesvol online leiderschap werd voornamelijk gedreven door kleine acties zoals het bewaken van tijdlijnen, Feedback geven, en het coördineren van teamwerk.

Voor de studie, onderzoekers observeerden 220 studententeams aan twee universiteiten in het Midwesten die elkaar ontmoetten om aan toegewezen projecten te werken, meestal virtueel, meestal in persoon of in een mix van beide. De studenten vulden enquêtes in over de kenmerken en het gedrag van henzelf en die van hun teamleden, evenals wie zij als teamleiders beschouwden. Door die gegevens te combineren met transcripties van de virtuele interacties van de studenten, de onderzoekers identificeerden patronen in hoe leiders ontstaan ​​in het spectrum van virtuele tot persoonlijke teams.

Naarmate virtueel werk steeds gebruikelijker wordt voor organisaties, managers en teamleden zouden er baat bij hebben te begrijpen dat leiderschapskenmerken en -gedragingen de perceptie van leiderschap verschillend beïnvloeden in verschillende virtuele contexten, auteurs zeiden. Bijvoorbeeld, organisaties zouden niet automatisch personen moeten promoten die zich hebben onderscheiden als opkomende leiders van een meer persoonlijke (en weinig virtuele) context naar leiderschapsrollen in een zeer virtuele context.

"In virtuele omgevingen, onze acties spreken luid, " zei collega-onderzoeksauteur Steven Charlier, een professor in management aan de Georgia Southern University. "De 'zachte' vaardigheden waarop traditionele managers vertrouwen, vertalen zich misschien niet gemakkelijk naar een virtuele omgeving."

Reeves was het ermee eens, opmerkend dat "een 'natuurlijke leider' die zich gewoonlijk niet bezighoudt met dit specifieke leiderachtige gedrag, maar altijd een beetje 'het' heeft, extra voorzichtig moet zijn - omdat dat de typen zijn die het grootste risico lopen om niet langer te worden gezien als een leider in virtuele contexten."

Met het "nieuwe normaal" van online werken, "het is nu de tijd voor organisaties en werknemers om virtuele leiderschapscompetenties te verwerven, " zei hoofdauteur Radostina Purvanova van Drake University. "Dit zijn de vaardigheden van de toekomst. De bedrijven die virtualiteit al hebben omarmd, plukken daar nu de vruchten van - en de rest van ons moet de achterstand snel inhalen, anders blijven we gewoon achter."