Terug naar kantoor

Investeringsbankier Goldman Sachs eist nu dat werknemers vijf dagen per week op kantoor zijn, terwijl Google werknemers onlangs heeft gevraagd om bij hun prestatiebeoordeling rekening te houden met de aanwezigheid op kantoor. Veel bedrijven hebben ook een beleid voor hybride werk aangenomen, waarbij medewerkers een minimaal aantal dagen op kantoor moeten zijn. Zelfs Zoom – een ambassadeur van werken op afstand als die er ooit was – eist nu van werknemers die binnen een straal van 80 kilometer van de gebouwen wonen, dat ze minstens twee keer per week komen opdagen. Het bedrijf heeft zorgen geuit over een gebrek aan vertrouwen tussen werknemers die elkaar niet kennen, of over een gebrek aan creativiteit in online omgevingen.

Wortelen op de werkvloer

Bij gebrek aan beperkend beleid nemen werkgevers hun toevlucht tot verschillende tactieken om werknemers terug te lokken, van financiële prikkels zoals terugkeer-naar-kantoor-bonussen tot het aanboren van hun ‘angst om iets te missen’ (FOMO), zoals blijkt uit het feit dat Bolt kantoor- en feestfoto’s deelt. op Slack.

Dergelijke inspanningen komen omdat de totale kantoorbezettingsgraad de afgelopen jaren tamelijk stabiel is gebleven. Volgens de Global Survey of Working Arrangements (G-SWA) uit 2023 werkt slechts 67% van de fulltime werknemers vijf dagen per week op locatie.

Maar is dat zo erg? Onderzoek levert tegenstrijdige resultaten op over de impact van werken op afstand op de productiviteit:sommige onderzoeken zijn gebaseerd op standaard efficiëntiemaatregelen en laten een verminderde productiviteit zien, terwijl andere een verhoogde arbeidstevredenheid en efficiëntie melden dankzij minder reistijd en meer mogelijkheden voor zorgverlening. In Frankrijk blijkt uit nationaal onderzoek dat meer mogelijkheden voor werken op afstand de productiviteit met ongeveer 10% kunnen verhogen.

Autonomie en/of controle?

Het begrijpen van de spanningen die kunnen voortvloeien uit thuiswerken is van cruciaal belang als bedrijven willen uitzoeken welke formule – fulltime kantooraanwezigheid, werken op afstand of hybride oplossingen – het meest geschikt voor hen is.

Ons onderzoek, uitgevoerd met 30 managers van verschillende organisaties in Frankrijk, Duitsland en Denemarken vóór en na COVID-19, onderzoekt hoe organisaties omgaan met de complexiteit van online werken en hun werkpraktijken dienovereenkomstig aanpassen. Eén antwoord hierop is de autonomieparadox , dat in 2013 werd geïntroduceerd maar door hybride werk steeds belangrijker werd.

Wanneer ze worstelen met de autonomieparadox, worden managers geconfronteerd met het raadsel of ze werknemers autonomie moeten geven of nauwer toezicht moeten houden. Eén optie is het introduceren van een hoge mate van autonomie, waarbij managers werknemers in staat stellen hun output zelf te beheren. Een aanbieder van thuisverplegingsdiensten in Nederland, Buutzorg, heeft bijvoorbeeld een op vertrouwen gebaseerd, zelfbeheersysteem gecreëerd door werknemers toegang te geven tot het IT-platform om kennis te delen, in te voeren en hun prestaties op een transparante manier te vergelijken.

Als alternatief kunnen werknemers beter presteren als ze beter worden aangestuurd. Zoals een van de voor ons onderzoek geïnterviewde managers verklaarde:

“Het gaat ook om een ​​standaard die is vastgesteld. In de beginjaren van de digitalisering verwachtte iedereen dat je snel zou reageren [op eventuele pogingen om je te bereiken]. Ik weet nog dat ik teleurgesteld was als ik op zondagmiddag iemand niet bereikte . Dat is veranderd."

We hebben verschillende andere spanningen geïdentificeerd, zoals het omgaan met de uitdagingen van informatie-overload en transparantie versus de toenemende beschikbaarheid van informatie en efficiëntiewinst bij het omgaan met gegevens en informatie, de toegenomen mogelijkheid om online met anderen in contact te komen tegen een achtergrond van eenzaamheid. Al deze spanningen zijn meer uitgesproken in hybride werkomgevingen.

Een meer vloeiende aanpak hanteren

Naarmate hybride werk gebruikelijker wordt, zullen deze spanningen niet alleen vaker voorkomen en het aantal individuen dat erdoor wordt getroffen toenemen, maar zal de aard van deze spanningen ook complexer en verweven worden. In het licht hiervan kunnen we verwachten dat coping-mechanismen zullen verschuiven van prescriptieve regels naar voortdurende begeleiding, waardoor we de betekenis van ons werk in twijfel kunnen trekken en bereid kunnen zijn om onze routine regelmatig op te schudden.

Neem het autodeelplatform BlaBlaCar. Op 1 juni 2022 onthulde het bedrijf zijn nieuwe hoofdkantoor in Parijs en zijn beleid voor werken op afstand. Meer dan een kwart van de werknemers van het bedrijf besloot fulltime op afstand te werken, waarbij ze gebruik maakten van een speciaal budget om hun eigen kantoorruimte te organiseren en één keer per maand naar het hoofdkantoor van het bedrijf te reizen. De overige werknemers profiteren van een hybride oplossing, waarbij ze één tot vijf dagen per week in de kantoorruimte doorbrengen, ontworpen om "een woonruimte te worden waar uitwisseling mogelijk is, een sleutelelement van sociale cohesie" (Muriel Havas, hoofd faciliteiten).

Het aanpakken van deze spanningen vereist een evenwichtige aanpak. Op individueel niveau kunnen werknemers hun werkgewoonten verfijnen, zoals het plannen van pauzes en het beheren van online connectiviteit. Organisaties moeten op hun beurt flexibele kaders ontwikkelen die het personeel in staat stellen deze uitdagingen op creatieve wijze aan te pakken. Dit vereist een verschuiving van rigide beleid en normen naar meer vloeiende en flexibele benaderingen die werknemers in staat stellen op innovatieve wijze door paradoxen te navigeren.

Het debat over het weer aan het werk overwinnen

Gegeven hoe verschillend individuen op dergelijke spanningen kunnen reageren, omvatten effectieve coping-mechanismen gepersonaliseerde ondersteuningssystemen die zijn toegesneden op individuele behoeften, waaronder mentorschapsprogramma's en flexibel werkbeleid. Managers moeten de bereidheid van hun teamleden om kritisch met digitale technologieën om te gaan beoordelen en vergroten. Een Frans IT-bedrijf Atos ondersteunde bijvoorbeeld zijn werknemers bij het ontwikkelen van een digitale mindset via een vrijwillig bijscholingsprogramma. Het programma, het bijscholingscertificeringsprogramma Digital Transformation Factory genaamd, stond open voor iedereen, van datawetenschappers en hoogopgeleide ingenieurs tot mensen in traditioneel niet-technische functies; in eerste instantie voltooiden 70.000 mensen het.

Onze bevindingen suggereren dat het echte probleem niet is of we moeten terugkeren naar fysieke kantoren of niet. In plaats daarvan moeten we ons concentreren op het creëren van werkomgevingen die zijn afgestemd op de mogelijkheden van elk individu om de complexe uitdagingen van hybride werk aan te kunnen en hun bereidheid om deze uitdagingen te omarmen. Denk aan een werknemer die het goed doet als hij de vrijheid krijgt om zijn werkplek en werkuren te kiezen – een realiteit die, op het eerste gezicht, juist blijkt te zijn voor de managementbenadering die de autonomie van werknemers bevordert. Deze zelfde vrijheid kan echter leiden tot een paradox waarbij te veel keuze ertoe leidt dat de werknemer overweldigd raakt en lijdt aan een gebrek aan structuur. Een oplossing op maat zou een digitaal platform kunnen zijn waarmee de werknemer de gewenste werkuren en locaties kan instellen, terwijl hij ook schema's en check-ins aanbiedt om structuur te bieden.

Managers moeten de paradoxale mentaliteit en het vermogen van hun teamleden om met digitale technologieën om te gaan beoordelen en verbeteren. Dit houdt niet alleen in dat we de noodzakelijke tools en technologieën ter beschikking stellen, maar ook dat we ervoor zorgen dat werknemers voorbereid en ondersteund worden om de complexiteit en tegenstrijdigheden die deze tools met zich mee kunnen brengen, aan te kunnen.

Aangeboden door The Conversation

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanuit The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees het originele artikel.