In het begin van de jaren tachtig besloot het tandverzorgingsbedrijf Colgate om de bloeiende markt voor kant-en-klaarmaaltijden voort te zetten en een eigen lijn diepvriesgerechten te introduceren. Maar in plaats van het marktaandeel van Colgate te vergroten, werkte de strategie averechts en leidde tot lagere inkomsten en een slecht netto-inkomen.

Volgens Michael Mannor, de John F. O'Shaughnessy Associate Professor of Family Enterprise aan de Universiteit van Notre Dame, is de misstap van Colgate een klassiek voorbeeld van een bedrijf dat tegen het standaardadvies van een expert ingaat om acute focus te verkiezen boven brede bezigheden.

"Al 50 jaar of meer moedigen bedrijfsadviseurs en wetenschappers ambitieuze CEO's aan om te focussen, focussen, focussen", zegt Mannor, een professor aan het Mendoza College of Business, die 15 jaar lang heeft onderzocht hoe organisatiestructuren uitdagingen kunnen creëren voor of ondersteuning van CEO's. "Maar dit zijn mensen die het heel goed hebben gedaan in hun organisatie - ze zijn de leiders van de industrie - die vaak grote plannen hebben voor bedrijfsgroei en die door raden van bestuur zijn geselecteerd vanwege hun vermogen om groei te stimuleren."

Mannor wilde de spanning bestuderen tussen de heersende nadruk op focus en de typische neiging van de CEO naar ambitie. Hij beschrijft zijn bevindingen in de paper "Keep Your Eye on the Ball or on the Field? Exploring the Performance Implications of Executive Strategic Attention", gepubliceerd in de Academy of Management Journal door Mannor en co-auteur John Eklund van de University of Southern California.

"We wilden nadenken over hoe CEO's focus versus breedte van kansen beheren", aldus Mannor. "Als CEO's zich op slechts een paar zaken concentreren, presteren ze dan beter? Of, voor CEO's die dat advies niet opvolgen, gaan hun organisaties uiteindelijk achter eekhoorns aan?"

Mannor en Eklund erkenden dat er geen absolute waarden zijn en theoretiseren dat leidinggevenden de breedte van de strategische aandacht zouden moeten aanpassen op basis van de kwantiteit en kwaliteit van de beschikbare kansen en hoe effectief hun bedrijf eerder heeft gepresteerd in het huidige kansenlandschap. Ze vermoedden dat wanneer er minder kansen van lage kwaliteit zijn, leidinggevenden een breder net zouden moeten werpen om potentiële groeimogelijkheden te vinden. Als alternatief, als een bedrijf zijn middelen al efficiënt gebruikt, zou leiderschap moeten kiezen voor een breder scala aan strategische aandacht.

Om deze theorie te testen, benaderden de onderzoekers verschillende topadviesbureaus en vroegen hen om de verschillende soorten activiteiten waar organisaties zich op richten te karakteriseren en te categoriseren. Ze raadpleegden ook academische tijdschriften en de toonaangevende vaktijdschriften die CEO's vaak lezen om te bepalen hoe die tijdschriften strategische kansen kenmerkten. Nadat ze alle gegevens hadden verzameld, vroegen ze topprofessoren van verschillende business schools uit Europa en Noord-Amerika om de resultaten te evalueren. Uiteindelijk stelden ze vast dat er 13 categorieën waren die de strategische aandacht vertegenwoordigden waarop CEO's zich zouden kunnen richten. Deze strategische categorieën omvatten onderwerpen als joint ventures, klantervaring, stakeholdermanagement, risicobeheer en fusies en overnames.

Om te meten hoeveel leidinggevenden zich op elke categorie concentreren, gebruikten Mannor en Eklund software om de transcripties van kwartaalinkomsten te analyseren voor taal die overeenkwam met elk van de 13 categorieën. Ze trokken de transcripties van een willekeurige steekproef van de helft van de bedrijven op de S&P 500.

"We wilden een representatieve steekproef van grote openbare bedrijven hebben, deels omdat dit de organisaties zijn die toonaangevend zijn in hun branche en een onevenredige invloed hebben op het succes en falen van industrieën en op het welzijn van de consument", aldus Mannor.

De analyse bevestigde dat focus inderdaad de beste strategie is voor een groot aantal organisaties. Dat advies mag echter niet overal worden toegepast.

"Als een CEO wordt geconfronteerd met een markt waar niet veel kansen zijn, werkt de focus niet zo goed en moeten ze vertakken", zegt Mannor. "Hetzelfde geldt voor een bedrijf dat moeite heeft gehad om kansen om te zetten in resultaten. Dus als ze de afgelopen jaren moeite hebben gehad om hun waardepropositie effectief te laten werken, kunnen die organisaties profiteren van bredere strategische aandacht."

Evenzo, als een bedrijf zeer efficiënt is in het gebruik van zijn middelen, kan een bredere focus nog steeds zeer effectief zijn. Ondertussen zou een bedrijf dat moeite heeft om zijn middelen efficiënt te gebruiken, zijn focus moeten beperken.

"Het is een beetje contra-intuïtief, omdat je zou denken dat als er een sterke markt is met veel kansen, het logisch zou zijn om die te grijpen", zei Mannor. "Maar we zien in de gegevens dat CEO's uiteindelijk meer waarde vernietigen wanneer ze die kansen proberen na te jagen. Dat komt omdat er een spanning is met cognitieve overbelasting. Wanneer CEO's en organisaties te veel dingen nastreven, doen ze het uiteindelijk nergens zo goed in. Dus je smeert jezelf te dun uit."

Mannor, die een versie van dit artikel doceert in zijn afstudeercursussen om studenten te laten zien hoe academische onderzoeksmethoden worden ontwikkeld, is van mening dat dit onderzoek ten goede kan komen aan organisaties die moeite hebben om waarde te creëren in hun markt. "Bredere aandacht zou heel nuttig kunnen zijn om naar nieuwe ruimtes te verhuizen," zei hij.

Bovendien kunnen beleggers deze informatie gebruiken om bedrijven te evalueren. "De meeste mensen hebben een 401(k) of beleggen in zekere mate in aandelen", zegt Mannor. "Dit geeft je een manier om op een diepere manier naar de strategieën van een organisatie te kijken en na te denken over in hoeverre dit bedrijf hun aandacht heeft verdeeld versus wat hun kernfocusgebieden zijn. Het biedt ook enige discipline aan de gemiddelde soort persoon die aandelen koopt en verkoopt om niet alleen prioriteit te geven aan innovators die eropuit lijken te gaan en veel kansen nastreven, omdat die bedrijven vaak slechter presteren dan degenen die zich richten op het leveren van kernwaarde." + Verder verkennen

Brede ervaring een tweesnijdend zwaard voor ondernemers die op zoek zijn naar investeerders, studieshows