Werkgevers zouden de vooruitgang die de afgelopen 18 maanden is geboekt ongedaan kunnen maken en de ongelijkheden op de werkplek kunnen vergroten als organisaties de diepgewortelde perceptie van 'kantoorcultuur' niet negeren, een toonaangevende denktank heeft gewaarschuwd.

Nieuw onderzoek, geleid door de Work Foundation en het Chartered Management Institute, constateert dat 'traditionele' opvattingen over de werkplek nog steeds gelden, waarbij managers verwachten dat de toegang tot uitgebreide projecten en werkpleknetwerken zal afnemen met werken op afstand of hybride, en de reeds bestaande ongelijkheden op de werkvloer verergeren.

De resultaten suggereren ook dat vrouwen zich minder op hun gemak voelen dan mannen bij het bespreken van een werkverzoek op afstand met hun manager, en minder waarschijnlijk dan mannen het gevoel hebben dat hun organisatie telewerkers omvat.

De nieuwe gegevens, afgeleid van enquêtes onder 964 managers van het Chartered Management Institute, 1, 000 Britse werknemers en interviews met organisaties die vrouwen vertegenwoordigen, gehandicapten en mensen met opvoedings- of zorgtaken op de werkplek, blijkt ook dat meer dan de helft van de managers momenteel de macht heeft om te beslissen welke werknemers op afstand kunnen werken (55%), wanneer personeel op kantoor aanwezig moet zijn (63%), werktijd overdag (53%) en verwachtingen voor het reactievermogen van het personeel (53%).

Echter, een op de vijf (20%) werknemers van wie de lijnmanager de beslissing voor hen neemt, is niet tevreden met hun werkregeling. zorgwekkender, slechts 59% van de werknemers van wie de lijnmanager formele beslissingsbevoegdheden heeft over verzoeken om op afstand te werken, vindt het prettig om te vragen om op afstand te werken.

Hoewel werken op afstand en andere vormen van flexibel werken van vitaal belang kunnen zijn om sommigen in staat te stellen hun werk te beheren naast hun eigen welzijn of zorgtaken, onderzoekers zeggen dat de studie achterhaalde houdingen aan het licht brengt die de bestaande ongelijkheden op de werkplek kunnen verergeren.

Onderzoeksresultaten wijzen op gehandicapte werknemers, vrouwelijke werknemers, ouders en verzorgers kunnen met bijzondere uitdagingen worden geconfronteerd wanneer ze op afstand werken, door isolatie van kantoor en mogelijk gemiste kansen voor leren en ontwikkelen.

Ben Harrison, directeur van de Stichting Werk, zei:"Onze onderzoeksresultaten suggereren dat de houding rond werken op afstand of flexibel werken vast kan zitten in de pre-pandemische wereld, in plaats van echt de kansen te grijpen die een gloednieuw hybride werkmodel zou kunnen bieden, wat reden tot ongerustheid is.

"Er is een reëel risico dat de 'kantoorcultuur' zo ingesleten is dat zelfs organisaties die flexibele of hybride regelingen nastreven, uiteindelijk ongelijkheden kunnen introduceren tussen degenen die voornamelijk op locatie werken en degenen die op afstand werken. Dit zou de kansen die hybride werken in gevaar brengen, in gevaar brengen zoveel zou kunnen brengen - vooral ouders, verzorgers en gehandicapte werknemers, die sinds 2020 profiteren van meer flexibiliteit."

Ann Francke, Chief Executive van het Chartered Management Institute, zei:"Dit onderzoek wijst op een echte mismatch in de houding ten opzichte van hybride werken tussen sommige managers en hun teams en het lijkt erop dat sommige managers wakker moeten worden en de koffie moeten ruiken. Managers moeten rekening houden met de nieuwe realiteit van werknemers die willen werken op meer flexibele manieren, ze moeten het ondersteunen, hun steun uitspreken en ervoor zorgen dat telewerkers niet benadeeld worden, vooral gezien de toegenomen concurrentie om talent waarmee werkgevers worden geconfronteerd.

"We hebben tijdens de pandemie gezien hoe een grotere flexibiliteit in werkmethoden de productiviteit kan verhogen, helpen bij ieders balans tussen werk en privé en het welzijn van werknemers.

"Betrokken zijn bij werknemers om de best passende werkmethoden te begrijpen en vervolgens te implementeren, is een goed voorbeeld van goed management. Managers zullen gelukkiger, productiever, meer loyale teams - en een gezonder bedrijf - als resultaat."

In het rapport 'Making hybrid inclusive:Keyprioriteiten voor beleidsmakers' (vandaag gepubliceerd, donderdag 14 oktober), the Work Foundation roept de regering op om:

• Ontwikkel een werkgeverscampagne en accreditatieprogramma om inclusieve flexibele werkpraktijken te promoten . Dit moet strategieën omvatten voor overleg en interactie met het personeel over hoe de tijd op locatie wordt besteed, training voor managers in het managen van een hybride personeelsbestand, en het invoeren van maatregelen zoals een organisatorisch 'right to disconnect'-beleid. Casestudy's van werkgevers moeten worden gebruikt om innovatieve praktijken te bevorderen om ervoor te zorgen dat veranderingen in de organisatie inclusief zijn voor verschillende groepen werknemers.
• Vereisen dat grote werkgevers informatie delen over hun benadering van flexibel werk en hun voortgang bij het stimuleren van acceptatie binnen hun organisatie . Werkgevers met meer dan 250 medewerkers moeten worden verplicht hun beleid voor flexibel en hybride werken extern te publiceren, toezicht houden op de invoering van flexibele werkpraktijken binnen hun organisatie in verschillende groepen werknemers, en publiceer deze gegevens regelmatig samen met actieplannen om verbetering te stimuleren.
• Ondersteuning van de ontwikkeling van managementcapaciteiten bij het bieden van inclusief hybride werk. Bijvoorbeeld, modules over gelijkheid, diversiteit en inclusie kunnen worden toegevoegd aan het programma Help to Grow:Management, om ervoor te zorgen dat managers en leiders worden getraind in het bouwen en bevorderen van inclusieve werkomgevingen.
• Maak flexibel werken de standaardpositie voor alle medewerkers, met flexibele opties opgenomen in alle vacatures, tenzij werkgevers een goede zakelijke reden hebben voor een ontheffing. Het aantal redenen dat werkgevers kunnen aanvoeren om een ​​baan flexibeler te maken, moet worden verkleind; en werknemers die al in functie zijn, moeten voldoende worden ondersteund om in beroep te gaan tegen beslissingen zonder bang te hoeven zijn voor represailles.
• Geef prioriteit aan inclusieve werkgevers bij financierings- en inkoopoefeningen, door te eisen dat organisaties met meer dan 50 werknemers en een omzet van meer dan £ 10 miljoen een up-to-date hybride en flexibel werkstrategie en actieplan opstellen waarin prioriteit wordt gegeven aan opname als onderdeel van de aanvraag voor openbare aanbestedingen of overheidssubsidies.

In 'Making Hybrid Inclusive—A Guide for Employers' dat vandaag samen met het rapport is gepubliceerd, the Work Foundation roept managers en leiders op om:

• Overleg met het personeel om een ​​benadering van werken op afstand en flexibel werken te ontwikkelen. Overleg moet een continue oefening zijn die gericht is op het ontwikkelen van een grondig begrip van werknemers, en de soorten verantwoordelijkheden en druk waarmee ze te maken hebben, die van invloed zijn op hun werk. Dit zal managers en leiders helpen om de omstandigheden beter aan te passen om werknemers te helpen productiever te zijn.

• Experimenteer en ga in gesprek met het personeel om een ​​aanpak te vinden die werkt . Waar een verschuiving naar hybride werken gepaard gaat met een zekere mate van experimenteren, het is belangrijk dat werkgevers regelmatig inchecken en reageren op feedback van werknemers. Hierbij kan gedacht worden aan het voeren van een open dialoog met medewerkers rond contacturen, loskoppelen van het werk, en hoe de werkplek het beste wordt gebruikt.
• Overweeg een organisatorisch "Recht om verbinding te verbreken"-beleid in te voeren , gericht op het tot stand brengen van een gedeelde benadering van werkcommunicatie die werknemers ondersteunt om volledig los te komen van het werk buiten de kernuren en tijdens verlof op een manier die welzijn en productiviteit ondersteunt.
• Wees een rolmodel. Waar managers en leiders werken op afstand ondersteunen en dit gedrag modelleren, dit maakt het voor werknemers aanzienlijk gemakkelijker om toegang te vragen tot deze vorm van flexibel werken.
• Meer gebruik maken van flexibele werkregelingen onder mannen , die zou helpen om flexibel werk in de werkcultuur op te nemen, misvattingen en daarmee samenhangende loopbaanstraffen te verminderen en belangrijke vooruitgang te boeken in de richting van gelijkheid op het werk.
• Zorg ervoor dat managers voldoende zijn opgeleid en voorbereid om hybride teams te managen en rolmodel hybride werken. Dit kan een focus zijn op het vermogen om de prestaties en het welzijn van werknemers die op afstand werken te ondersteunen, effectieve communicatie en gepast gebruik van technologie om samenwerking te ondersteunen.
• Ontwikkel actieplannen rond hybride en telewerken die prioriteit geven aan diversiteit en inclusie , en publiceer uw doelen en beleid inzake hybride werken om meer transparantie te bevorderen en een toonaangevend voorbeeld te zijn voor andere organisaties. Dit kan inhouden dat het gebruik van flexibel werk door personeel wordt gecontroleerd aan de hand van kenmerken als geslacht, leeftijd, onbekwaamheid, seksualiteit en genderidentiteit, en het ontwikkelen van mechanismen om flexibiliteit in de werkafspraken in te bedden