Alisa Yu raakte voor het eerst geïntrigeerd door emotionele erkenning toen ze verpleegkundigen interviewde die werkten op de kinderintensive care van het Lucile Packard Children's Hospital in Stanford. De verpleegsters vertelden haar dat het verbaal erkennen van de angsten en stress van hun jonge patiënten vertrouwen wekte, waardoor ze hun werk effectiever konden doen. "Vanaf toen, Ik begon overal emotionele erkenning te zien, " herinnert Yu zich, een doctoraat kandidaat in organisatiegedrag aan de Stanford Graduate School of Business.

Dit besef bracht Yu ertoe samen te werken met Justin Berg, een assistent-professor organisatiegedrag aan Stanford GSB, en Julian Zlatev, een assistent-professor bedrijfskunde aan de Harvard Business School, om een ​​reeks onderzoeken uit te voeren naar de effecten van emotionele erkenning op de werkplek. Hun bevindingen, gepubliceerd in mei in Organisatiegedrag en menselijke besluitvormingsprocessen , belicht een eenvoudige maar krachtige techniek die leiders kunnen gebruiken om vertrouwen bij hun werknemers op te bouwen.

Emotionele erkenning is de simpele handeling van het opmerken van een non-verbale emotionele cue - zoals een frons of een grijns - en deze te vermelden. Deze vermelding kan een vraag of een uitspraak zijn zoals "Je ziet er boos uit, " of "Je lijkt opgewonden."

De auteurs lenen van kostbare signaleringstheorie, een concept voorgesteld door evolutiebioloog Amotz Zahavi in ​​de jaren 70, om te suggereren dat deze kleine daad een krachtig effect kan hebben omdat het wordt gelezen als een teken van oprechte bedoelingen. Als voorbeeld, Zahavi betoogde dat wanneer pauwen hun staarten uitwaaieren om partners aan te trekken, het is een "eerlijk signaal" van hun reproductieve geschiktheid. Dat komt omdat het kleurrijke display ook roofdieren aantrekt, een potentieel dodelijk risico voor zwakkere pauwen.

evenzo, Yu en haar co-auteurs stellen dat in een werkomgeving, een supervisor die zich zorgen maakt over de emotionele toestand van anderen, geeft aan dat hij bereid is om betrokken te raken bij een mogelijk rommelige situatie. "Een leider kan heel gemakkelijk iemand in nood zien en ervoor kiezen om het te negeren, " zegt Yu. "Maar alleen een leider die echt welwillend is en om zijn werknemers geeft, zou het risico lopen betrokken te raken door vrijwillig de noodlijdende werknemer te erkennen. Dus, medewerkers kunnen dit opvatten als een signaal dat deze leider iemand is aan wie zijn welzijn kan worden toevertrouwd."

Meer dan een gevoel

Dit is precies wat Yu, Berg, en Zlatev ontdekten in hun onderzoek in zes onderzoeken, waaronder een veldonderzoek met ziekenhuismedewerkers en experimenten waarbij deelnemers video's te zien kregen van twee acteurs die emotionele erkenning demonstreerden in een pauzeruimte op de werkplek. Gedurende de studies, deelnemers rapporteerden hogere niveaus van vertrouwen in mensen die zich bezighielden met emotionele erkenning dan degenen die dat niet deden.

"Onze effectgroottes zijn behoorlijk robuust, " zegt Yu. "Er was een grote vertrouwenskloof tussen geen erkenning en erkenning wanneer uiters positieve emoties vertoonden, maar deze kloof was nog groter wanneer uiters negatieve emoties vertoonden." De laatste bevinding is niet verwonderlijk gezien door de lens van de kostbare signaaltheorie:iemand vragen die ongelukkig lijkt over hun emotionele toestand, wekt meer vertrouwen omdat het riskanter en brengt een grotere investering van aandacht met zich mee, tijd, en moeite dan iemand te vragen die gelukkig lijkt.

Een van de onverwachte bevindingen van de onderzoeken is dat het erkennen van de emotionele toestand van een werknemer krachtiger is dan alleen het erkennen van de situatie die de emoties heeft veroorzaakt. "Het blijkt dat iets zeggen als, 'Je zag er ontdaan uit na die ontmoeting. Hoe voel je je erover?' landt beter dan iets te zeggen als, 'Het leek erop dat de vergadering slecht verliep. Hoe denk je erover?' legt Yu uit. "Mensen vertrouwen de persoon die de emotie direct erkent meer dan de persoon die de situatie erkent. Er is gewoon iets speciaals en unieks aan emoties - ze zijn echt de kern van iemands innerlijke ervaring en zelfgevoel. Dus als we emoties erkennen, we vermenselijken en valideren de persoon die wordt erkend."

Beter ongelijk hebben dan zwijgen

In een andere onverwachte bevinding, het onderzoeksteam laat zien dat het vertrouwenwekkende effect van emotionele erkenning niet altijd afhankelijk is van het correct interpreteren van emoties, vooral wanneer positieve gevoelens verkeerd worden gelezen. "Ik denk dat er een lekentheorie is dat onjuiste interpretatie wordt bestraft, " legt Yu uit. "We ontdekten dat als je je negatief voelt en ik zeg, "Hallo, je ziet er blij uit, " er is een vertrouwensboete. Maar als je je positief voelt en ik zeg, "Hallo, je lijkt van streek, " er was vrijwel geen straf. En dat komt omdat ook al had je mijn steun niet nodig, mijn bereidheid om een ​​negatieve emotie te uiten geeft aan dat ik bereid ben om je te steunen."

De voordelen van emotionele erkenning op het werk kunnen deels voortkomen uit het feit dat het niet gebruikelijk is onder leiders. "Leiders ervaren een spanning tussen taakgericht en mensgericht zijn. Ze moeten dingen voor elkaar krijgen. Er is ook wat onderzoek dat aantoont dat ze emotionele steun zien als iets dat buiten hun formele werkverwachtingen valt, " Zegt Yu. "Dus, er zijn aanwijzingen dat leiders emoties niet zoveel erkennen als ze zouden kunnen. En zelfs als ze het doen, Ik vermoed dat ze overwinningen vieren en positieve emoties erkennen en versterken, meer dan dat ze pijn of angst erkennen omdat het gemakkelijker is."

Yu denkt dat dit een bijzonder goed moment is voor leiders om emotionele erkenning als een normale gewoonte aan te nemen. De emoties van werknemers kunnen op dit moment bijzonder belangrijk zijn:veel mensen hebben nog steeds moeite om hun balans tussen werk en privé te beheren na meer dan een jaar van pandemiegerelateerde verstoringen. Degenen die op afstand hebben gewerkt, anticiperen misschien ongemakkelijk op de oproep om terug te keren naar hun werkplek en een onzekere toekomst.

"Het ergste wat leiders kunnen doen als werknemers zich slecht voelen, is niets doen. Als leiders zorg willen tonen en vertrouwen willen opbouwen, ze moeten mensen ontmoeten waar ze zijn, " zegt Yu. "Ons onderzoek suggereert een manier om dat te doen door proactief deel te nemen aan emotionele erkenning, omdat het werknemers de ruimte en het recht geeft om hun emoties te delen."