Jochen Menges, een expert in organisatiegedrag, is van mening dat emoties van groot belang zijn voor de prestaties en het gedrag van medewerkers. Zijn onderzoek brengt nuance in ons begrip van hoe medewerkers zich op het werk willen voelen.

Het is belangrijk dat mensen zich gelukkig voelen in plaats van ellendig in hun werk. Uit onderzoek blijkt dat tevreden medewerkers toch betere resultaten boeken.

Maar sommige bedrijven beschouwen geluksinitiatieven als een 'zalf' die in de hele organisatie kan worden toegepast om het welzijn van werknemers te vergroten, zoals Dr. Jochen Menges van Cambridge Judge Business School uitlegt.

"Het feit dat veel organisaties nu 'investeren in geluk' betekent dat ze begrijpen dat emoties ertoe doen. Maar wat ze doorgaans doen - voordelen bieden zoals chill-out zones, gratis eten, yogalessen - is nogal bot en houdt geen rekening met de complexiteit van het emotionele leven van mensen."

In samenwerking met het Yale Center for Emotional Intelligence en de Faas Foundation, Menges duikt dieper in ons begrip van emoties op het werk. Het project 'Emotierevolutie op de werkplek' heeft meer dan 10 000 werknemers uit een mix van beroepen, niveaus, leeftijden, geslachten en etniciteiten in de VS niet alleen hoe ze zich voelen, maar ook hoe ze zich op het werk willen voelen.

De resultaten laten zien dat hoewel sommigen aangeven zich gelukkig te voelen, velen zeggen dat ze gestrest zijn, moe en gefrustreerd op het werk. Als het gaat om hoe mensen zich willen voelen, uit de studie blijkt dat de meesten gewaardeerd willen worden, opgewonden en blij. "Er is een aanzienlijke kloof tussen hoe mensen zich op het werk voelen en hoe ze zich zouden willen voelen, Menges legt uit. "De uitdaging is nu om manieren te vinden om die kloof te dichten."

Hoewel de analyses van deze nieuwe dataset nog aan de gang zijn, Het eerdere werk van Menges geeft enkele hints. Hij suggereert dat geluk misschien niet in de eerste plaats om voordelen gaat. "Het werk zelf, collega's en leidinggevenden, en de organisatiestructuur en cultuur spelen een grote rol bij het al dan niet gelukkig zijn van medewerkers."

In een studie, Menges ontdekte dat mensen meer positieve emoties ervaren in organisaties die in nauw contact staan ​​met klanten.

"Deze organisaties zijn over het algemeen meer gedecentraliseerd - beslissingen kunnen op lagere niveaus worden genomen - en ze besteden meer aandacht aan de emotionele capaciteiten van werknemers bij wervings- en promotieprocessen. Die twee factoren zijn op hun beurt gekoppeld aan hoe positief de werknemers in een organisatie zich voelen. "

Het gaat niet alleen om positief zijn, echter.

Hoewel het meeste onderzoek suggereert dat elke aangename emotie gunstige effecten heeft op de prestaties, creativiteit en inzet, Menges en zijn collega's ontdekten in een recent onderzoek dat sommige positieve emoties – trots, bijvoorbeeld – kan een probleem zijn.

“Als medewerkers zich niet identificeren met hun organisatie, dan verhoogt trots hun intentie om te vertrekken. Ze denken 'ik ben beter dan deze plek, ' en zoek naar nieuwe kansen." Daarentegen als medewerkers zich identificeerden met hun organisatie en gebeurtenissen meemaakten die hen boos maakten, ze hadden minder kans om te stoppen. "Ze willen het volhouden en de situatie verbeteren."

Dus alle emoties kunnen een goede zaak zijn, Menges suggereert, zelfs als ze onaangenaam zijn. "Als managers de emoties van medewerkers onderdrukken, ze creëren na verloop van tijd een omgeving van onverschilligheid. Medewerkers gaan gewoon door met werken, maar ze zijn niet meer zo toegewijd en geïnvesteerd. Een beetje emotie, een beetje op en neer – dat maakt werk zinvol."

Menges betwist ook het idee dat werknemers 'geluk' moeten nastreven. "Ik denk dat mensen verschillen in hoe ze zich op het werk willen voelen. Hoewel velen van ons gewoon zeggen:'Ik wil gelukkig zijn op het werk', wat we eigenlijk bedoelen met 'gelukkig' kan enorm verschillen."

Menges probeert te begrijpen hoe mensen verschillen in de gevoelens die ze zoeken op het werk, en of die verschillen van invloed zijn op de keuze van de werkgever en de betrokkenheid op het werk.

Bijvoorbeeld, iemand die zich veilig wil voelen, zal waarschijnlijk op zoek gaan naar een stal, voorspelbare baan, terwijl iemand die op zoek is naar opwinding misschien niet veel geeft om werkzekerheid, zolang de baan maar een stimulerende omgeving biedt.

Het probleem, volgens Menges, is dat de meesten van ons niet zo specifiek zijn als het gaat om hoe we ons willen voelen. "We missen de emotionele woordenschat om onze gewenste emoties te lokaliseren, dus gebruiken we gewoon 'gelukkig'. Als we betere zoektermen hadden, misschien zou de zoektocht naar geluk niet zo vaag en moeilijk zijn."

Hij suggereert dat organisaties een grote invloed hebben op de emoties van medewerkers en dat medewerkers binnen een organisatie geneigd zijn hetzelfde te voelen. "Emoties zijn een zeer intieme en persoonlijke ervaring, en toch hangt hoe we ons voelen vaak grotendeels af van hoe mensen om ons heen zich voelen.

"In sommige plaatsen, mensen zijn enthousiast, opgewonden en geïnspireerd voor een betere toekomst; In andere, ze zijn tevreden, kalm, ontspannen, makkelijk in de omgang. Beide zijn positief, maar hebben zeer verschillende energieniveaus, en dat is gekoppeld aan verschillende uitkomsten."

"Op andere plaatsen er is agressie, stress en angst – of frustratie, berusting en apathie. Opnieuw, beide negatief, maar met verschillende energieniveaus en resultaten."

Plaatsen met een hoge positieve energie lopen het risico deze te verliezen. Menges zag dit met eigen ogen toen hij de impact van de economische crisis van 2008-2009 bestudeerde. "Bedrijven werkten in een razend tempo - ze verhoogden het aantal en de snelheid van activiteiten, verhoogde prestatiedoelen, verkorte innovatiecycli. Ze probeerden meer gedaan te krijgen met minder mensen in een sneller tempo."

Maar toen de prestaties omhoog gingen, te vaak probeerden bedrijven van dit tempo het nieuwe normaal te maken. Het gevolg was dat de energie van de medewerkers begon weg te vloeien.

Deze bedrijven bevonden zich in de 'Acceleration Trap' – een term die hij en een collega bedachten in een artikel in The Harvard Business Review. Een ontnuchterende 60% van de ondervraagde werknemers in bedrijven die in deze val zaten, zei dat ze onvoldoende middelen hadden om hun werk gedaan te krijgen, vergeleken met 2% in bedrijven die niet vastzaten.

"Managers in versnelde bedrijven realiseerden zich dat er iets niet klopte, maar ze namen de verkeerde remedie. In plaats van werknemers enige verlichting te bieden, ze verhoogden de druk. Ironisch, hun roep om hoge prestaties leidde tot lagere prestaties, ' zegt Menges.

"De Acceleratieval is nog steeds een veelvoorkomend probleem. Elke onzekerheid, zoals brexit, kan de omstandigheden creëren waarin bedrijven werknemers overbelasten en onderbenutten, en waar organisatorische vermoeidheid en burn-out het gevolg kunnen zijn."

Het goede nieuws is dat het mogelijk is om aan de val te ontsnappen. Menges keek naar hoe leiders de val herkenden en hun bedrijf in verschillende richtingen stuurden – zoals het stoppen van minder belangrijk werk, duidelijk zijn over strategie en het veranderen van de cultuur.

"Als het gaat om hoe mensen zich voelen in een bedrijf, velen wijzen naar de leider. En het is juist dat leiders een sleutelrol spelen bij het bepalen van de sfeer van een plaats, " legt Menges uit. Met name leiders met emotionele intelligentie - het vermogen om emoties bij zichzelf en anderen te herkennen, en om emoties te reguleren op manieren die doelen helpen bereiken in plaats van belemmeren – zijn in een goede positie om de collectieve emoties van hun team en organisatie in de goede richting te sturen.

“Maar ik denk dat we ook moeten kijken naar hoe de organisatie als systeem is ingericht, " zegt hij. Menges gelooft dat sommige plaatsen emotioneel effectiever zijn georganiseerd dan andere. "Als bedrijven erachter komen hoe ze emotioneel intelligente systemen kunnen institutionaliseren, ze zouden veel beter af zijn dan te investeren in 'geluksinitiatieven'."