Het personeelsbestand van vandaag kan het best worden beschreven in termen van tumult:groot ontslag, groots pensioen, grote herschikking, enz. In dit 'nieuwe normaal' moeten managers leren navigeren door een staat van voortdurende overgang in hun teams en organisaties, terwijl ze bij de tijd blijven. -dagelijkse eisen. Evenzo geloven de professoren Sarah Wittman en Kevin Rockmann van de George Mason University School of Business Management dat het tijd is voor wetenschappers om de manier waarop ze denken over rolovergangen te veranderen om hun theorieën beter af te stemmen op onze steeds onzekerder wordende wereld.

In de afgelopen decennia hebben managementtheoretici getracht transities te begrijpen door middel van attributen zoals vrijwilligheid, sociale wenselijkheid en voorspelbaarheid - generaliseerbare eigenschappen die de neiging hebben om binair denken met impliciete waardeoordelen aan te moedigen. Hoewel dergelijke allesomvattende labels het in theorie gemakkelijker maken om verschillende soorten overgangen te vergelijken en te contrasteren, wijst Wittman erop dat ze uiteindelijk meer vragen dan antwoorden kunnen oproepen. "Attributen zijn niet meetbaar en bovendien subjectief voor elke persoon", zegt ze. "Is het accepteren van een promotie vrijwillig of onvrijwillig? Er zijn veel situaties waarin het echt niet vrijwillig zou zijn."

Samen met Mailys M. George (een faculteitslid aan de EDHEC Business School), schreven Wittman en Rockmann een paper voor Academy of Management Annals het uitstippelen van een geheel nieuw mentaal model voor het bestuderen van rolovergangen. In plaats van attributen is hun voorgestelde paradigma gestructureerd rond ervaringen - met andere woorden, hoe een rolwisseling eruitziet en aanvoelt, niet alleen voor de persoon die de overgang ondergaat, maar voor iedereen die indirect wordt beïnvloed (managers, collega's, enz.). De op ervaring gebaseerde benadering zou voldoende open zijn om overgangen in zowel de professionele als de persoonlijke sfeer te omvatten, en ook om de impact aan te pakken die elke sfeer op de andere heeft.

Om hun methode in actie te illustreren, poneert de paper een hypothetische werknemer genaamd Maria die geniet van een gezonde balans tussen werk en privéleven en een hoge productiviteit. Maria ondergaat een rolwisseling als ze de primaire verzorger wordt voor haar bejaarde vader. Het catalogiseren van de kenmerken van haar levensverandering zou nauwelijks recht doen aan de omvang ervan. Elk gebied van haar leven zou worden beïnvloed, van haar vermogen voor collega's, vrienden en familieleden.

Het op ervaring gebaseerde raamwerk van het artikel definieert Maria's ontwrichting als beweging over vier overgangsdimensies:psychologisch, fysiek, relationeel en gedragsmatig. Zeker, niet alle overgangen zijn zo groot als die van Maria - bij kleinere zijn misschien niet alle vier de soorten beweging betrokken. En dramatische bewegingen in het ene gebied kunnen gemakkelijk leiden tot subtielere verschuivingen in een ander, zoals wanneer het isolement van thuiswerken psychologische belasting veroorzaakt voor werknemers die nieuw zijn bij werken op afstand.

Vaak wordt beweging op sommige niveaus bereikt, maar op andere niet. Onze snelle zakenwereld verwaarloost vooral de psychologische dimensie, mensen haasten tussen rollen zonder tijd en ruimte te geven voor een goede emotionele aanpassing. Zoals Wittman in een eerder artikel uitlegde, kan dit resulteren in 'aanhoudende identiteiten' - de overloop van overgeërfde ideeën, gewoonten, verwachtingen, enz. in een nieuwe rol waar ze misschien niet passen. Mensen die de overgang fysiek maar niet psychisch hebben gemaakt, zullen over het algemeen meer worstelen in hun rol, vanwege hun gevoel er niet bij te horen.

Bovendien kan de beweging van individuen de mensen om hen heen in beweging brengen, een uitkomst die Rockmann 'collaterale transities' noemt. Uit zijn eerdere onderzoek dat dateert van vóór de pandemie, bleek bijvoorbeeld dat de beslissingen van individuele werknemers om op afstand te werken, collega's ertoe brachten hetzelfde te doen, aangezien het kantoor geleidelijk leegliep en een eenzamere plek werd om te zijn.

De onderzoekers suggereren dat door dit soort complexiteiten (onder andere) toegankelijker te maken voor wetenschappers, hun op ervaring gebaseerde raamwerk de theorie helpt om gelijke tred te houden met de realiteit. Het kan managers ook iets geven om over na te denken.

"We wijzen op een veel menselijker perspectief, niet op economische rationaliteit", zegt Wittman. "Dit is niet de gebruikelijke opvatting van het nut van een werknemer, zoals gemeten in salaris, arbeidsomstandigheden, enz. Het is een verborgen nut. Het is een perspectief van de hele persoon op wie de werknemer op het werk is, maar wetende dat werk niet hun hele leven is ."

Daarom moeten managers, op een voor het werk geschikte manier, op zijn minst minimaal bewust zijn van wat er in het persoonlijke leven van hun teamleden gebeurt, vooral in tijden van overgang. Om terug te keren naar de hypothetische medewerker van de krant:het succes van Maria's overgang zou grotendeels afhangen van het begrip van haar supervisor voor zowel haar gezinssituatie als de waarschijnlijke effecten op de cohesie en productiviteit van het team. Verder hangt het succes ervan af dat Maria's supervisor ervoor zorgt dat anderen niet negatief worden beïnvloed door Maria's overgang en dat ze, zo niet de details, de algemene aard begrijpen waarom Maria's gedrag is veranderd.

Rockmann gelooft nadrukkelijk dat de verantwoordelijkheid voor het onderhouden van open communicatielijnen eenrichtingsverkeer is. "Om eerlijk te zijn, dat is de taak van de manager. Beleid en procedures afdwingen, dat is het gemakkelijke deel. Het moeilijkere deel ervan is mensen helpen elkaar te begrijpen. Dat is echt moeilijk, om die mentaliteit aan te nemen. Iemand die niet alleen geïnteresseerd, maar kan de relaties actief beheren om mogelijke problemen te verminderen."

Individuen die een transitie ondergaan, kunnen het op ervaring gebaseerde raamwerk gebruiken om hen te helpen anticiperen op uitdagingen voor zichzelf en anderen. Dit kan ook verborgen bronnen van veerkracht ontgrendelen. Net zoals de grens tussen werk en leven vaak doordringbaarder is dan de theorie suggereert, kunnen lessen die zijn getrokken uit succesvolle overgangen in het ene gebied, worden vertaald naar het andere. Door het referentiekader te verbreden, kunnen wetenschappers, maar ook de rest van ons, meer te weten komen over het opbouwen van wat Rockmann en Wittman 'overgangsspier' noemen. + Verder verkennen

Het uiten van 'ware zelf' kan ongrijpbaar zijn voor trans-werknemers die in transitie zijn