Iedereen kent de existentiële angst die gepaard gaat met in de rij staan ​​voor wat een eeuwigheid lijkt. Maar nieuw onderzoek door Wharton Operations, informatie en beslissingen professor Hummy Song, Guillaume Roels van INSEAD en Mor Armony van de Stern School of Business van de New York University stellen voor dat kennisindustrieën moeten heroverwegen hoe ze dit aspect van klantenservice benaderen. In dit artikel, oorspronkelijk gepubliceerd in INSEAD Knowledge, de onderzoekers schrijven over hun bevindingen en hoe operationeel ontwerp de organisatiecultuur kan veranderen en de prestaties kan verbeteren.

We hebben allemaal in lijnen gezeten die eeuwig lijken te duren, vooral als we onze wachtrij bij de kassa kiezen en die naast de onze sneller beweegt. Je kent de existentiële angst die gepaard gaat met in een speciale rij staan ​​en eindeloos wachten. Om allerlei soorten diensten efficiënter te maken, de overheersende gedachte in operations management is om een ​​enkele serpentine-wachtrij te vormen die verschillende servers voedt - een gepoolde wachtrij.

Traditionele operations management-theorie heeft vastgesteld dat pooling efficiënter is. En het kan zijn, als taken of widgets de items in de wachtrij en de machines zijn, geen mensen, die ze aan het verwerken zijn. In een systeem met speciale wachtrijen, het is mogelijk om er een te hebben die leeg is en een andere wachtrij die vol is, maar er is geen manier om dit opnieuw in evenwicht te brengen. Als de wachtrij klanten bevat, natuurlijk kunnen ze overschakelen naar de lege wachtrij. Maar als we kijken naar werkopdrachten, bijvoorbeeld, deze kunnen niet zomaar door wachtrijen worden verplaatst. Dus de speciale wachtrij wordt gezien als minder efficiënt dan een gepoolde wachtrij in termen van doorvoer en wachttijd.

Een indrukwekkend artikel van Hummy Song en haar co-auteurs richtte zich op wachtkamers op spoedeisende hulpafdelingen en ontdekte dat wanneer een deel van de spoedeisende hulp (ED) in een Kaiser Permanente-ziekenhuis in Californië veranderde van een samengevoegde wachtrij naar speciale wachtrijen, patiënten hadden kortere wachttijden en een kortere verblijfsduur. In de gepoolde opstelling, patiënten in de wachtkamer werden pas aan een arts toegewezen als er een beschikbaar kwam. De overstap naar een speciaal systeem betekende dat zodra patiënten werden getrieerd, ze werden toegewezen aan een bepaalde arts en de wachtrij van die arts. Interessant genoeg vonden de onderzoekers het tegenovergestelde van traditionele efficiëntie in de wachtrijtheorie; patiënten hadden een korter verblijf op de SEH als ze in speciale wachtrijen stonden. Artsen beschreven anekdotisch hoe ze zich meer verantwoordelijk voelden in de speciale opstelling voor de mensen die aan hen waren toegewezen in de wachtkamer voordat ze hen daadwerkelijk als patiënt zagen.

Het is ongebruikelijk in operations management om mensen in al hun menselijkheid te beschouwen, met hun eigen idiosyncratische vooroordelen en gedrag. In "Wachtrijen combineren met strategische servers:de effecten van klanteigendom, " aanstaande in Operationeel onderzoek , we laten zien dat de efficiëntie in het hele systeem wordt verbeterd als organisaties een concept overwegen dat mogelijk onbekend is voor wetenschappers op dit gebied:klanteigendom. Dienstverleners kunnen een groter gevoel van verplichting en verantwoordelijkheid ontwikkelen wanneer ze alle klanten in hun wachtrij zien als hun eigendom in plaats van als een willekeurige pool van vraag.

We hebben deze omkering van de wachtrijtheorie gemodelleerd met klanteigendom als motivator. We beschreven de splitsing in het gevoel van klanteigendom van servers tussen wanneer de klanten het systeem betreden en wanneer ze recht voor de server staan. Onze theorie is dat menselijke servers menselijke reacties hebben die van invloed zijn op de operationele effectiviteit, zoals hoe lang iemand op een SEH doorbrengt.

Wanneer wordt een persoon klant?

Als we het hebben over klanteigendom, het is als een verantwoordelijkheidsgevoel dat SEH-artsen hadden voor mensen in de wachtkamer toen ze triage kregen. Andere artsen kunnen het eigendom van de klant voelen wanneer de patiënt voor hen staat. In ons model is we hebben financiële stimuleringsconcepten uitgekleed - stel je voor dat callcentermedewerkers een bonus krijgen die afhankelijk is van korte wachttijden, bijvoorbeeld - om het eigendom van de klant op zichzelf te beschouwen. (In feite, artsen bij Kaiser krijgen een vast loon, dus ze hebben geen financiële prikkel om meer patiënten te zien.) Gedrag in de organisatie heeft een gevoel van organisatorisch eigenaarschap aangetoond, maar klanteigendom was niet eerder analytisch gemodelleerd en er was ook geen rekening gehouden met de gevolgen ervan voor de procesprestaties.

In het model, we hebben klanten die al in de kamer zijn opgesplitst in vergelijking met de volledige reikwijdte van het systeem. Klanteigendom voor het hele systeem is een combinatie van de mensen die momenteel worden bediend en degenen die nog in de wachtrij staan.

Servers geven ofwel om de klant die ze momenteel bedienen of niet alleen om die persoon, maar ook toekomstige klanten. Opgenomen in klanteigendom is een interessante tijdsdimensie, of servers zich richten op het heden of de toekomst en hoe ze zich gedragen.

Het type taak is belangrijk

Met een combinatie van speltheorie en wachtrijtheorie, een van de innovaties van dit artikel is hoe we de discretie die servers hebben in termen van hun keuze van het werktempo modelleren, wat in de praktijk endogeen lijkt.

In sommige gevallen, servers hebben een zeer beperkte beoordelingsvrijheid. Bijvoorbeeld, als u een enquête van tien ja/nee-vragen moet afnemen, je hebt misschien beperkte flexibiliteit om veel meer of veel minder te nemen dan de vijf minuten die de enquête was ontworpen om te duren. Maar als de taak meer kennisintensief is, zoals artsen die verschillende gevallen op de SEH zien, het is aan de server om te beslissen hoeveel tijd nodig is. Er is een duidelijk onderscheid tussen routinetaken waarbij servers enige beoordelingsvrijheid hebben en taken die doorgaans meer kennisintensief zijn, waarbij servers mogelijk meer vrijheid hebben over hoeveel tijd ze nodig hebben om deze effectief uit te voeren.

Het type service is van belang bij het kiezen van een efficiënt wachtrijsysteem. Met een standaard soort taak, de traditionele theorie dat het poolen van wachtrijen het meest effectieve mechanisme is, houdt stand. Maar als de dienstverlening kennisintensief is, het is belangrijk om te begrijpen dat het effect kan worden omgedraaid.

We hebben het nut van servers gemodelleerd en hoe hun idee van klanteigendom dit maximaliseert. Dit artikel formaliseert wat werd waargenomen in het eerdere werk van Song en laat zien dat het fenomeen op rationele gronden kan worden gerechtvaardigd. Ons werk is gebaseerd op de praktijk, en we bouwden een theorie om uit te leggen hoe deze overdraagbaar is naar andere contexten.

Ons artikel benadrukt het belang van het verantwoorden van menselijk gedrag van de kant van de server, de aandacht verschuiven van de klanten en de menselijke impact op de procesprestaties.

Bredere implicaties van klanteigendom

Wachtrijen zijn niet alleen bij de kruideniers of de luchthaven. Managers in bepaalde domeinen moeten mogelijk overwegen om hun wachtrijsystemen opnieuw te ontwerpen, niet alleen als het gaat om het toewijzen van klanten aan servers, maar ook om werk toe te wijzen aan teamleden. Een ander aspect om rekening mee te houden is de aandacht die individuele bijdragers in kennisintensieve diensten hebben op hun eigen taakwachtrijen. Denk aan e-mails, opdrachten en andere resultaten. Onze paper suggereert dat in kennisintensieve diensten waar werknemers veel vrijheid hebben over de hoeveelheid tijd die aan een project wordt besteed, wachtrijen moeten een beetje anders worden beheerd. We vinden het efficiënter om toewijzingen aan bepaalde servers toe te wijzen in plaats van ze te bundelen.

Klanteigendom is een concept dat de organisatiecultuur weerspiegelt. Als zodanig, het kan gewijzigd, net als andere aspecten van cultuur. Operationeel management neemt de organisatiecultuur vaak als vanzelfsprekend aan; onze paper laat zien dat operationeel ontwerp het vorm kan geven en dus de prestaties kan beïnvloeden. Vooral, niemand had eerder gewezen op wachtrijconfiguratie, wat een belangrijke operationele hefboom is, als een manier om organisatiecultuur vorm te geven. Yet switching to dedicated queues can lead to greater customer ownership.

When we think about queues, we usually think about them from the customer's point of view. But we need to look at the human on the other end of the queue. Including a server's customer ownership in consideration when planning queues will shorten the time for everyone.