Aangezien de pandemie van het coronavirus een aantal enorme uitdagingen met zich meebrengt, bijna elk team op elke werkplek wordt geconfronteerd met tegenslag, en sommige teams zullen succesvoller herstellen dan andere. Nieuw onderzoek van Sal Mistry van de Universiteit van Delaware suggereert dat er een paar belangrijke stappen zijn die leiders kunnen nemen om hun teams te helpen zwemmen in plaats van te zinken door moeilijke tijden als deze.

De krant, "Samen weer stuiteren:op weg naar een theoretisch model van veerkracht van werkteams, " is onlangs gepubliceerd in het toptijdschrift Academy of Management Review. Daarin wordt Mistry en zijn co-auteurs plaatsten jarenlang bestaand onderzoek onder een unieke microscoop, gericht op een voorheen onontgonnen onderzoeksgebied. Het resultaat was een onderzoek naar wat een team veerkrachtig maakt, in plaats van een persoon of een organisatie.

Mistry legde uit dat deze bevindingen van toepassing kunnen zijn op teams op verschillende gebieden, niet alleen die in kantooromgevingen.

"Kan dit van toepassing zijn op een productieteam dat een verstoring van de toeleveringsketen heeft of een zorgteam dat een gestage stroom mensen ervaart op de eerste hulp of op IC-bedden? Ja, Ik denk absoluut dat dat van toepassing is, " zei Mister, die assistent-professor management is aan het Alfred Lerner College of Business and Economics van UD. "Het kan ook van toepassing zijn op de teams die op dit moment openbare beleidsbeslissingen nemen."

Lees verder voor zes cruciale tips die dit onderzoek biedt voor iedereen die teams door deze uitdagende omgeving wil leiden. Deze tips kunnen teams ook helpen om te herstellen na een tegenslag en om zich voor te bereiden op crises die zich in de toekomst kunnen voordoen.

1. "Sensemaking"

Mistry zei dat gezien de verwarrende en onvoorspelbare aard van de coronaviruspandemie, zingeving is misschien wel de belangrijkste actie die leiders kunnen ondernemen, zelfs boven het bieden van empathie, wat ook belangrijk is. Door "zingeving, " hij verwijst naar leiders die hun teams een idee geven van wat er gebeurt.

"Een leider zou zoiets zeggen als:"Deze impactvolle gebeurtenis vindt plaats, dit zijn de uitdagingen die bekend zijn, hier is hoe onze organisatie ermee omgaat, en laat me uitleggen wat dit voor jou betekent, "" zei Mistry. "Door de situatie voor mensen te begrijpen, je geeft mensen een signaal over de dingen die ze moeten doen. Deze signalen bieden nuttige informatie om hen te helpen de schok te weerstaan, beweeg door de turbulentie en voer de toekomstige richting van de taken van het team uit."

Zingeving is zo belangrijk, Mistry uitgelegd, omdat het een team dwingt om de manieren te erkennen waarop ze hun aandachtsfocus moeten behouden of aanpassen. Teamleden in het ongewisse laten, leidt tot aandachtsdrift en voorkomt dat die belangrijke verschuiving plaatsvindt.

Mistry erkende dat de aard van de huidige coronavirussituatie kan betekenen dat leiders niet alle antwoorden hebben. Echter, zoveel als je weet op een duidelijke en transparante manier delen, kan een groot verschil maken.

2. "Feed-forward" in plaats van feedback

"Feedforward, "Mister legde uit, verwijst naar niet hameren op de mislukkingen van het team uit het verleden, maar zich concentreren op hun toekomstige groei en ontwikkeling. Nadat een taak is voltooid, een manager beoordeelt het project of de taak en bespreekt hoe het in de toekomst beter kan. Op deze manier, feedback wordt een cyclus in plaats van een eenrichtingsgesprek.

"Feedback is vaak gericht op wat je in het verleden slecht hebt gedaan, "Zei Mistry. "Feed-forward klinkt meer als, "Ik merkte dat we dit soort dingen deden. Hier is een kans om te veranderen, en hoe ik het zou aanraden." De manager isoleert niet alleen wat beter had gekund, maar geeft eigenlijk een praktisch 'hoe' achteraf."

Het creëren van dit soort cyclische gesprekken kan teams helpen om op een productieve manier vooruitgang te boeken in plaats van zich overweldigd te voelen door negatieve resultaten. Dit is vooral belangrijk in een crisissituatie.

3. Aandachtsafstemming

Een belangrijke kracht om binnen je team op te bouwen is wat Mistry aandachtsafstemming noemde:"Zorgen dat iedereen op dezelfde lijn zit." Dit houdt in dat u ervoor zorgt dat het team uit hetzelfde script leest, van waaruit ze samen gaan werken.

"Ongetwijfeld, in deze bijzondere tijd, sommige mensen werken op afstand, "zei hij. "Dus, dat is een goede gelegenheid voor managers om op die afstemming voort te bouwen. Bijvoorbeeld, sommige managers hebben elke ochtend een gesprek van 30 minuten met hun team. Ze zorgen ervoor dat het team op één lijn zit en dat de prioriteiten van het team met elkaar samenwerken."

Deze volgende suggestie, en de twee erna, zijn ideaal om in actie te komen voordat zich een ongunstige situatie voordoet of daarna ter voorbereiding op toekomstige crises.

4. Psychologische veiligheid

Deze tip, die Mistry "super belangrijk, " komt deels voort uit een baanbrekend onderzoek dat Google heeft uitgevoerd. Met miljoenen dollars en miljoenen proefpersonen, het bedrijf onderzocht wat 's werelds meest succesvolle teams maakt en vond één sleutelfactor:psychologische veiligheid.

Deze teams "laten iedereen in het team aan het woord, en maak het ook veilig om te spreken, "Zei Mistry. "Vaak denk ik dat managers, hetzij per ongeluk, hetzij per ongeluk, zal vragen of iemand vragen heeft, en iedereen kijkt elkaar aan, en niemand heeft nog vragen en dan is de vergadering voorbij."

In een meer psychologisch veilige omgeving, Mistry zei, de manager zou iets kunnen zeggen als:"Er is geen fout antwoord. Ik ga de kamer rond, en als je iets te delen hebt, Ik zou graag willen dat je doorgaat en het deelt. We zullen hier allemaal zitten en luisteren naar wat je te zeggen hebt, en we zullen een dialoog met u hebben."

5. Vertrouwen en improvisatie

Nog een belangrijke mentale hulpbron om te bouwen? "Ervoor zorgen dat teams competent zijn, "Zei Mistry. "Ze zijn zelfverzekerd genoeg om elke taak die voor hen komt uit te voeren."

Leiders kunnen dit doen door teamleden voldoende oefening te geven elke keer dat ze een nieuwe situatie het hoofd moeten bieden - door ze zo vaak mogelijk te testen en na elke poging reflectieve vragen te stellen. Leiders moeten er zeker van zijn dat ze indringende vragen stellen die improvisatie aanmoedigen, omdat het vermogen om te improviseren nog een ander belangrijk hulpmiddel is om te gebruiken in turbulente tijden.

Leiders moeten vermijden om vertrouwen op te bouwen op "giftige" manieren, Mistry zei, zoals het feliciteren van teamleden, ongeacht de werkelijke prestaties.

"Mensen hebben de neiging om daar doorheen te kijken, "Zei Mistry. "En teams willen vooral die echte feedback om het vertrouwen te hebben om vooruit te gaan."

6. Teamkenmerken verschillen van individuele kenmerken

Een andere belangrijke les die managers uit Mistry's onderzoek kunnen trekken, hij zei, is dat niet elk lid van het team persoonlijk veerkrachtig hoeft te zijn om het team te laten slagen.

"Het unieke aan een team is dat we elkaars sterke punten delen, en in sommige gevallen, zwakke punten, "Zei Mistry. "Er zou een vraag kunnen worden gesteld:"Wat als ik een stel mensen heb die individueel veerkrachtig zijn?" Maar dat is niet echt een juiste weergave van hoe het leven is. De meesten van ons zitten in teams met verschillende soorten mensen."

Dit betekent dat bij het bouwen van sterke teams voordat de tegenspoed toeslaat of zelfs nadat de tegenspoed voorbij is. "Individuele veerkracht is niet wat we zoeken, omdat het vermogen om terug te interpretatie van tegenspoed en welke acties worden ondernomen, zijn gebaseerd op slechts één perspectief", legde hij uit.

"Team veerkracht vereist meer dan een enkel perspectief, Mistry zei. "Een verzameling veerkrachtige individuen zou er niet noodzakelijk toe leiden dat teamleden samenwerken om de veerkracht van een team op te bouwen en gracieus door de tegenslag te gaan en ervan te leren. In plaats daarvan, het vereist het combineren van meerdere perspectieven - het ontwikkelen van een gedeeld beeld van de tegenspoed en het bepalen hoe succesvol te gedijen voordat, tijdens en na de bijwerking."