Managers staan ​​voor de plotselinge uitdaging om toezicht te houden op een zelfisolerend personeelsbestand tijdens de COVID-19-pandemie.

Er zijn veel tips gegeven, veel vragen en verhalen over hilarische mislukkingen.

Maar managers die een stap verder gaan om hun werknemers virtueel effectief te managen, kunnen in feite kritische managementvaardigheden aanscherpen en gewoonten ontwikkelen met voordelen die de huidige crisis overleven.

Technologische vooruitgang en de verschuiving naar minder fysiek werk hebben lange tijd geleid tot voorspellingen dat virtueel werk snel gemeengoed zou worden. Zelfs vóór COVID-19, sommige werknemers hebben gebruik gemaakt van de mogelijkheid om op afstand te werken.

Volgens de Conferentieraad van Canada, een meerderheid van de Canadese werkgevers staat virtueel werk toe op ad-hoc- of parttimebasis. Echter, het aandeel werknemers dat voornamelijk nagenoeg niet is gestegen zoals verwacht.

Naar schatting 10 procent van de Canadezen werkte in 2001 virtueel — dat cijfer steeg tot slechts 11 procent in 2017.

Het moderne kantoor werd volwassen in de jaren '60

De diepgewortelde norm van het moderne kantoor werd in de jaren zestig gepopulariseerd. In die tijd, er was behoefte aan traditionele documentatie en communicatie, evenals een push voor werkstandaardisatie.

Al deze redenen zijn anno 2020 grotendeels achterhaald. Toch heersen ouderwetse managementnormen:presenteïsme, prestatiebeoordelingen op basis van (overwerk)uren, ad-hoc communicatie in de gang, buitensporige vergaderingen en gehechtheid aan inefficiënte technologie.

De mogelijkheid om thuis te werken is grotendeels gewild. In de Verenigde Staten, 86 procent van degenen die de mogelijkheid hebben om virtueel te werken, heeft zich aangemeld. Onderzoek wijst ook op voordelen voor de organisatie:virtueel werken wordt geassocieerd met een grotere betrokkenheid, tevredenheid en welzijn.

De grootste belemmeringen om virtueel te werken zijn geïdentificeerd als weerstand van het management, een niet-ondersteunende werkcultuur en de beperkingen van technologie. interessant, een van de meest voorkomende zorgen van managers is de productiviteit van werknemers, terwijl de grootste zorg van werknemers is dat ze te veel en op alle uren werken.

De grondbeginselen

Onderzoek en mainstream managementadvies zijn het grotendeels eens over de fundamenten van effectief virtueel management:

Effectief communiceren:Alle communicatie wordt bemoeilijkt door percepties en aannames. Taal, toon en communicatiekanaal dragen bij aan ambiguïteit. Effectieve managers spannen zich in om communicatienormen vast te stellen, regelmatig communiceren, houd iedereen op de hoogte, bevestig gemeenschappelijk begrip en zorg ervoor dat u geen tijd verspilt aan werknemers.

Werk structureren:werknemers hebben behoefte aan een eenduidig ​​begrip van wat er van hen wordt verwacht, wanneer ze klaar moeten zijn en soms, hoe ze dat moeten doen. Effectieve managers structureren taken duidelijk en expliciet, doelen stellen en checkpoints plannen. Wanneer en waar een medewerker aan zijn taken werkt, is vaak niet relevant.

• Prestaties door doelstellingen:Als doelstellingen en verwachtingen redelijk en duidelijk zijn, medewerkers zijn gemotiveerd om hun doelen efficiënt te bereiken. Managers die geïnteresseerd zijn in effectiviteit, moeten prestaties meten aan de hand van behaalde doelstellingen, geen uren.
• Maak gebruik van technologie:een belangrijke belemmering voor effectief virtueel werk is altijd technologie geweest. Vooruitgang in technologie en evoluerende communicatienormen bieden managers een kans. Effectieve managers leren gebruik te maken van de beste technologie, de tool afstemmen op de taak en openstaan ​​om nieuwe dingen uit te proberen.
• Positieve cultuur:Medewerkers baseren veel van hun verwachtingen, gedrag en percepties van de impliciete normen en gepercipieerde waarden van de werkomgeving. Effectieve managers bouwen en illustreren een positieve cultuur van vertrouwen, collegialiteit, transparantie, verantwoordelijkheid en inclusiviteit. Een positieve werkomgeving omvat ook tijd voor sociale contacten en om elkaar te leren kennen.
• Respecteer persoonlijke tijd:alomtegenwoordige technologie heeft geleid tot het vervagen van de grenzen tussen werk en privé. Als werk het privéleven verstoort, het creëert de druk om altijd "aan, " met risico op overwerk en burn-out. Effectieve managers stellen redelijke verwachtingen en grenzen voor zichzelf en hun werknemers.

Onderzoekers zijn het erover eens dat virtueel managen moeilijker is, maar de aard van de inspanning is dezelfde als die voor effectief face-to-face management.

Waarom is managen vrijwel moeilijker?

Een kort overzicht van managementhandboeken en het aanbod van executive opleidingen laat zien dat de vaardigheden die nodig zijn voor effectief virtueel management bijna perfect overlappen met managen in een traditionele omgeving. Waarom is het dan moeilijker?

Het kan zijn dat in een traditionele werkomgeving, Lang gevestigde normen moedigen managementpraktijken en -gewoonten aan die niet zo effectief zijn als ze zouden kunnen zijn. Waarom veranderen wat niet kapot is?

Een van de belangrijkste vaardigheden van effectieve managers is zelfbewustzijn en levenslang leren. Een zelfbewuste manager begrijpt zijn eigen sterke punten, zwakheden en instinctieve managementtendensen en -gewoonten.

Kritische zelfreflectie kan een aanzet zijn voor verandering en groei. Geweldige managers twijfelen aan hun capaciteiten en doen veel moeite om zichzelf te verbeteren. De huidige thuiswerkverstoring heeft veel managers gedwongen hun beperkingen onder ogen te zien, probeer nieuwe dingen en heroverweeg dagelijkse activiteiten die lang niet zijn onderzocht.

Virtueel werk is niet geschikt voor alle taken en banen, maar de belangrijkste vaardigheden voor virtueel managen zijn relevant voor alle managers. De vaardigheden, gewoonten en, belangrijk, nieuwe perspectieven die in de afgelopen en komende weken zijn ontwikkeld, kunnen feitelijk dienen als een spoedcursus in effectief management.

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanuit The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees het originele artikel.