Een onderzoeksteam van de Universiteit van Delaware en het Indian Institute of Management heeft dieper ingegaan op het nieuw opkomende domein van "toekomstgerichte" bedrijfsstrategieën en ontdekte dat bedrijven veel meer vermogen hebben om actief invloed uit te oefenen op de toekomst van hun markten dan ooit werd gedacht .

Door middel van een tien jaar durende veldstudie van Fabindia Overseas Pvt. Ltd. (Fabindia), India's grootste detailhandelaar voor handgeweven en handgemaakte producten, de auteurs brachten de evolutionaire processen in kaart - die ze 'kunstmatige evolutie' noemen - waarmee de acties van de pionier in de industrie gedurende meer dan 50 jaar actief en opzettelijk het evolutionaire traject van de industrie een duwtje in de rug gaven.

In hun bekroonde paper Shaping the Future:Strategy Making as Artificial Evolution, Shubha Patvardhan, hoogleraar management aan het Alfred Lerner College of Business and Economics van de UD, en J. Ramachandran van het Indian Institute of Management Bangalore, ontdekte dat bedrijven die de toekomst succesvol vormgeven, daadwerkelijk een specifieke aanpak hanteren.

Voor dit artikel op basis van haar proefschrift, Patvardhan won Best Paper van de Academy of Management's Managerial and Organizational Cognition Division, was een van de vijf finalisten voor de William H. Newman Award van de Academy of Management voor het beste papier op basis van een proefschrift en was een van de 25 divisiefinalisten voor de Carolyn Dexter Best International Paper Award van de Academy of Management.

Sinds 1960, Fabindia heeft confectiekleding geproduceerd, huisraad en meer. Met toestemming van Fabindia en zeldzame toegang tot het senior management en de archieven van het bedrijf, de auteurs bestudeerden vijf decennia strategie bij Fabindia. Het team maakte gebruik van meerdere bezoeken ter plaatse, observatie en baanschaduwen en voerden meer dan 155 interviews voor hun onderzoek.

Een industrie vormgeven

Ooit een hoofdbestanddeel van de industrie, traditionele Indiase handgeweven stof - met zijn handleiding, proces in kleine batches, inconsistente productie en niet-standaardisatie waren in de jaren vijftig uit de gratie geraakt. Het werd overschaduwd door een groeiende vraag naar goedkopere en gemakkelijk te onderhouden synthetische vezelstoffen. Terwijl de meeste Indiase textielbedrijven deze verandering omarmden, Het senior management van Fabindia pakte het anders aan. Een bedrijf dat de traditie van handgeweven binnen de Indiase cultuur en het kunstenaarschap van ambachtslieden op prijs stelde, ze werkten om de verschillende aspecten van dit onrustige zakelijke landschap te wijzigen en de handgeweven en handwerkindustrie opnieuw op te bouwen om Indiase handgeweven producten terug in de mainstream te brengen.

Volgens de onderzoekers is "Fabindia diende als een inspirerende case, omdat algemeen wordt erkend dat het bedrijf gedurende een periode van vijf decennia een problematisch zakelijk ecosysteem in de handgeweven en handwerkindustrie heeft gevormd en een rol heeft gespeeld bij het leiden van de verjonging van belangrijke aspecten van deze industrie."

Fabindia's evolutie tussen 1958 en 2016 in kaart brengen, de onderzoekers vonden drie belangrijke voorbeelden van pogingen om de industrie vorm te geven. Deze drie gevallen waren vergelijkbaar in die zin dat ze elk betrekking hadden op het transformeren van belangrijke aspecten van het industrielandschap. In twee van die fasen Fabindia transformeerde met succes zijn industrie, terwijl in één het bedrijf zich moest terugtrekken uit zijn inspanningen.

In de eerste periode van 1960 tot begin jaren negentig, het bedrijf richtte zich op het internationaal creëren van een markt voor Indiase handweefgetouwen. De firma vernieuwde handgeweven producten, hedendaagse gevoeligheid toepassen op traditionele handgeweven technieken. Fabindia omarmde ook een exportmodel, het creëren van producten voor internationale markten en het samenwerken met buitenlandse kopers. Het bedrijf was in staat om een ​​netwerk van grote internationale retailers op te bouwen. Door een niche in het middensegment te creëren voor deze handgeweven producten, Fabindia was in staat om de levensvatbaarheid van de industrie te demonstreren en later actief anderen te begeleiden om het pad te volgen.

In de tweede periode van begin jaren negentig tot 2010 voelend dat het exportmodel Indiase ambachten devalueerde, Fabindia stelde zich de mogelijkheid voor van een Indiaas handgeweven winkelmerk. In de komende twee decennia, Fabindia heeft het winkellandschap voor handgeweven stoffen getransformeerd en de toeleveringsketen opnieuw uitgevonden om een ​​winstgevend winkelmerk te creëren met meer dan 200 winkels in het hele land en daarbuiten. Dit maakte de weg vrij voor nieuwe bedrijven en investeerders om de Indiase handgeweven sector te betreden.

De derde periode van 2005 tot 2013 was gericht op Fabindia's oprichting van gemeenschapsbedrijven die individuele ambachtslieden zouden verenigen in een georganiseerd collectief. Het hoofd van Fabindia besloot de marktopvatting aan te vechten dat de handgeweven industrie niet succesvol georganiseerd en grootschalig zou kunnen worden door de organisatie van deze collectieven. Er waren onbedoelde gevolgen, echter, inclusief producten van mindere kwaliteit en intense druk voor de ambachtslieden, waardoor Fabindia het programma beëindigde. Fabindia kocht de aandelen van het collectief van de ambachtslieden en hervatte zijn bedrijfsmodel vanaf de tweede zaak. Dit voorbeeld was bijzonder verhelderend over de grote onzekerheid en risico's die gepaard gaan met toekomstvorming en hoe bedrijven actief door dergelijke risico's kunnen navigeren.

Een patroon voor de toekomst

In de drie gevallen het onderzoeksteam vond een patroon waarin de senior managers van het bedrijf beslissingen namen en zich bezighielden met acties die geleidelijk de evolutionaire richting van de industrie vormden in de richting van Fabindia's voorkeursrichting voor de wederopbouw van de handgeweven en handwerkindustrie. Uit dit patroon ontstond een gefundeerd theoretisch model dat de processen beschrijft waarmee bedrijven zich organiseren om de toekomst vorm te geven.

Een belangrijke bevinding van het gefundeerde model was dat senior managers bij Fabindia verbeeldingskracht gebruikten om hun favoriete evolutionaire richting voor de industrie te bepalen. Waar leiders traditioneel focussen op het ontdekken en voorspellen van het natuurlijke traject van hun branche, toekomstvormers, zoals die bij Fabindia, richtten hun cognitieve energie op het bedenken van een alternatief traject.

Een andere belangrijke bevinding was hoe verbeeldingskracht zich via een dynamisch en complex proces in de realiteit vertaalde. Toekomstvormende bedrijven zullen intern prioriteit geven aan initiatieven die hun gewenste toekomstige omgeving vertegenwoordigen, zelfs als ze in strijd zijn met de huidige marktdruk. Dit kan leiden tot weerstand bij kopers en scepsis bij leveranciers en medewerkers. Als bedrijven doorgaan met hun prioritaire initiatieven, en zijn bereid sommige aspecten te herzien naar aanleiding van feedback, ze worden beloond wanneer deze initiatieven in de markt worden geaccepteerd. De delicate balans van volharden in verbeeldingskracht, maar er ook flexibel in zijn, en de uitdagingen van het omgaan met onvermijdelijke marktweerstand, is misschien de reden waarom maar weinig bedrijven de toekomst proberen vorm te geven of daarin slagen.

"Dit onderzoek beschrijft een manier waarop bedrijven het milieu een duw kunnen geven in richtingen die door bedrijven worden geïdealiseerd, " concludeerde Patvardhan. "In toekomstvormende bedrijven, strategen hebben de neiging om zowel verbeeldingskracht als geluk actief te omarmen. De richting van de evolutie wordt geleid door de verbeelding; terwijl de vorm of het contextuele detail van de strategie onderhevig is aan milieudruk en -kansen. Dergelijke vormgerichte strategieën kunnen niet alleen leiden tot grotere winsten en duurzaam voordeel, maar ze kunnen ook een belangrijke rol spelen bij het oplossen van schijnbaar hardnekkige problemen van de samenleving."