Ondanks hun beter oordeel, besluitvormers zoals managers kiezen vaak niet wat objectief de beste optie is. In plaats daarvan, ze kiezen voor een veiliger alternatief dat hen beschermt tegen negatieve gevolgen. Een onderzoeksteam van het Max Planck Instituut voor Menselijke Ontwikkeling heeft onderzocht hoe vaak besluitvormers dergelijke defensieve beslissingen nemen en hoe dit gedrag wordt gevoed door een negatieve foutencultuur en een gebrek aan open communicatie. Hiertoe, ze ondervroegen 950 managers uit de publieke sector. Hun bevindingen zijn gepubliceerd in het tijdschrift Business Research.

Of het nu gaat om particuliere bedrijven of in de publieke sector, managers nemen voortdurend beslissingen die gevolgen hebben voor hun collega's, de organisatie en, natuurlijk, zich. Ideaal, zij zullen de optie kiezen die het beste is voor de organisatie. Maar dat is niet altijd wat er gebeurt. Vaak kiezen ze voor een alternatief dat vanuit het perspectief van de organisatie niet optimaal is om hun eigen rug te dekken. Dit alternatief kan handiger zijn, op minder weerstand stuiten, of ervoor zorgen dat iemand anders de schuld krijgt als er iets misgaat.

Om de frequentie en oorzaken van dergelijke defensieve beslissingen te onderzoeken, een team van het Max Planck Institute for Human Development ondervroeg 950 managers van alle hiërarchische niveaus van een organisatie in de publieke sector. Ongeveer 80% van de respondenten gaf aan dat ten minste een van de tien belangrijkste beslissingen die ze in de afgelopen 12 maanden hadden genomen, defensief was. Gemiddeld, zo'n 25% van de belangrijkste beslissingen was niet in het belang van de organisatie. Bovendien, voorlopige bevindingen van particuliere bedrijven tonen aan dat defensieve beslissingen daar nog meer voorkomen.

"Defensieve beslissingen zijn gebruikelijk in veel organisaties, of het nu in de publieke sector, bij particuliere bedrijven, of in ziekenhuizen. Zelfs op de hoogste managementniveaus, er zijn besluitvormers die veel belangrijke beslissingen nemen die niet in het belang van de organisatie zijn, maar om zichzelf te beschermen tegen negatieve gevolgen. In onze studie, we vonden ook een verband tussen de organisatiecultuur en de frequentie van defensieve beslissingen, " zegt Florian Artinger, onderzoeker in het Centre for Adaptive Rationality aan het Max Planck Institute for Human Development en medeoprichter van Simply Rational GmbH, een spin-off bedrijf van het Instituut.

De beslissers werd gevraagd hoe zij zich voelden over de fouten- en communicatiecultuur in hun team, beide vormen belangrijke elementen van elke organisatiecultuur. Degenen die de foutencultuur als negatief beoordeelden, namen veel defensievere beslissingen dan degenen die de foutencultuur als positief beschouwden. Gezien de complexe en dynamische omgeving waarin veel besluitvormers opereren, het beste alternatief wordt vaak geassocieerd met het risico van falen. In een positieve foutencultuur er is geen stigmatisering van falen, maar mensen steunen elkaar als het mis gaat. Het onderzoeksteam vond ook dat defensieve beslissingen werden geassocieerd met de communicatiecultuur van een organisatie. In een positieve communicatiecultuur alle medewerkers in een team voelen zich vrij om hun ideeën te uiten, meningen, en zorgen zonder angst voor negatieve gevolgen. Beslissers die aangaven te werken in teams met een positieve communicatiecultuur, waren minder geneigd defensieve beslissingen te nemen.

"Defensieve beslissingen zijn niet alleen erg duur, ze hebben ook nadelige effecten op innovatie, leiderschap, en klanttevredenheid. Als managers de beste beslissingen willen nemen voor hun organisatie, we moeten een positieve foutencultuur cultiveren in plaats van een cultuur van het bedekken van je rug, " zegt Gerd Gigerenzer, co-auteur van de studie en directeur van het Harding Center for Risk Literacy aan het Max Planck Institute for Human Development en mede-oprichter van Simply Rational.