Wie is verdienstelijk, wat is verdienste, en hoe verdienste en genderdoelstellingen samen kunnen werken, zijn algemeen verkeerd begrepen vragen, zoals ons nieuwe onderzoek laat zien.

We spraken met bijna 300 middenmanagers in de publieke sector. De overgrote meerderheid zei dat ze "de beste persoon voor de baan" wilden. Ze hadden minder idee, echter, van wie die "beste persoon" zou kunnen zijn.

Verdienste wordt verondersteld een objectieve maatstaf te zijn, op basis van vastgestelde criteria, die mensen ontmoeten of niet ontmoeten. Er zijn talloze voorbeelden, echter, van openbare functies die mogelijk niet op basis van verdienste zijn vervuld. Er worden vragen gesteld over verschillende recente benoemingen op hoog niveau in de Australische openbare dienst.

Hoewel algemeen beschouwd als heilig en verankerd in het beleid, in de praktijk is 'verdienste' zeer subjectief geweest en is het toegenomen en afgenomen in overeenstemming met sociale waarden. Tot de jaren 60, schijnbaar objectieve wervingsprocessen waren zeer discriminerend op basis van klasse, vermogen en ras. Er waren eisen voor minimale gezondheidsnormen, getuigschriften van goed karakter en slagen voor vakken die alleen op particuliere scholen worden aangeboden.

Deze processen waren ook sterk genderdiscriminerend. Verdienste werd geïnterpreteerd op een manier die mannen ten goede kwam en vrouwen tegenwerkte. Voorbeelden waren onder meer limieten voor het aantal alleenstaande vrouwen dat tewerkgesteld kon worden, en een bar die verhindert dat getrouwde vrouwen meedingen naar banen.

In 1980, er was een korte schijnwerpers op verdienste en geslacht. Nieuwe wetten inzake gelijke kansen op werk stelden duidelijke regels vast voor het beoordelen van verdienste en het controleren van geslacht in arbeidsresultaten.

Echter, golven van hervorming van het openbaar bestuur leidden tot meer departementale autonomie en een verminderde centrale focus op verdienste en gender.

Twee gebieden van verwarring

Snel vooruit naar vandaag, en dit gebrek aan aandacht voor hoe verdienste en gendergelijkheid naast elkaar kunnen bestaan, heeft geleid tot verwarring en een simplistisch begrip van verdienste op twee belangrijke gebieden.

De eerste is dat managers ervaren dat ze gehinderd worden door het proces. Managers in de publieke sector volgen grotendeels een vaste wervingsprocedure. Ze adverteren, selectiecriteria ontwikkelen, lees cv's, shortlist, interview, referenties checken en vervolgens een geschikte kandidaat aanwijzen.

Het probleem hiermee is dat het gebruik van dezelfde enge methode en criteria kan leiden tot een misvatting over de compositie, meer van hetzelfde aanwerven zonder rekening te houden met de context en de huidige hiaten in een team.

Vooroordelen kunnen de beslissingen van juryleden beïnvloeden. Onderzoekers hebben ontdekt dat vacatures en selectiecriteria mogelijk niet genderneutraal zijn.

Onbewuste vooroordelen kunnen ook een rol spelen bij het beoordelen van cv's en het interviewen van kandidaten. Uit onderzoek blijkt dat selectiepanels vrouwen meer onderbreken dan mannen en hen meer vervolgvragen stellen, op subtiele wijze hun competentie in twijfel trekken.

Het tweede gebied van verwarring heeft betrekking op rekrutering en genderdoelstellingen. Sommige organisaties in de publieke sector gebruiken doelen om de ondervertegenwoordiging van vrouwen in hogere rangen tegen te gaan. In Australië en internationaal, doelstellingen hebben bijgedragen aan een toename van het aantal vrouwen in leidinggevende posities.

Managers met wie we spraken, echter, waren bezorgd dat vrouwen die werden aangesteld om een ​​doel te bereiken "tokens" waren, of werden gekozen boven beter gekwalificeerde mannen.

Hoe stel je doelen en selecteer je op verdienste?

Verdienste en doelen kunnen, echter, naast elkaar bestaan. Sommige managers erkenden dat rekrutering op basis van doelen de resultaten van de organisatie kan verbeteren. Anderen voerden aan dat het aanwerven van een breed scala aan werknemers een afspiegeling is van de gemeenschap die zij dienen.

Sommige managers waren innovatief om gendergelijkheid te bevorderen terwijl ze rekruteerden op basis van verdienste. We hoorden verhalen van senior managers die selectiepanels leidden, die alleen mannen op de shortlist had gezet, om nog eens naar de vrouwelijke sollicitanten te kijken of hun zoektocht te verbreden en verdienstelijke vrouwen aan te moedigen om te solliciteren.

Managers die rekruteerden voor een ICT-functie beoordeelden de functie-eisen, besefte dat de vereiste vaardigheden niet technisch waren, maar op communicatie gebaseerd, en opnieuw geadverteerd op basis van een gewijzigde functieomschrijving. Dit trok meer vrouwelijke kandidaten aan en een vrouw werd naar behoren aangesteld op basis van verdienste.

Aanvullend, voor banen die technische bekwaamheid vereisen, managers waren van mening dat technische vaardigheden in de loop van de tijd op het werk kunnen worden geleerd. Ze vonden capaciteit belangrijker.

Systemische benaderingen werken het beste

Hoewel training voor selectiepanels belangrijk is, systemische benaderingen kunnen er effectiever voor zorgen dat het merit-beginsel wordt gehandhaafd. Organisaties kunnen baat hebben bij benaderingen die omvatten:

rekruteren voor bekwaamheid in plaats van prestaties uit het verleden het verstrekken van training die de mythes rond verdienste erkent en bemoedigende gesprekken om het wijdverbreide misverstand van het principe van verdienste tegen te gaan.

Sommige rechtsgebieden in de publieke sector geven advies over hoe werving en selectie moet worden uitgevoerd om vooroordelen te minimaliseren en op verdiensten gebaseerde processen te bevorderen. Maar er is nog een lange weg te gaan voordat dit algemeen bekend wordt.

De publieke sector wordt traditioneel gezien als een voorbeeldwerkgever. Het implementeren van toonaangevende praktijken die verdienste, genderdoelstellingen en diversiteit kunnen ervoor zorgen dat deze status behouden blijft.

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees het originele artikel.