Nieuw onderzoek bevestigt dat medewerkers met empowerende leiders proactiever zijn en Voor de eerste keer, laat zien dat dit effect optreedt door het vergroten van de "rolbreedte self-efficacy" - gedefinieerd als het vertrouwen om een ​​verscheidenheid aan taken uit te voeren die verder gaan dan de functiebeschrijving. Het onderzoek toont verder aan dat wanneer ondergeschikten vertrouwen op de competentie van de leider, het gedrag van de leider om de macht te delen vergroot de zelfeffectiviteit van de rol van de ondergeschikten. Echter, in tegenstelling tot wat zou worden verwacht, de onderzoekers stellen voor dat wanneer ondergeschikten de competentie van de leider vertrouwen, het is minder nodig voor de leider om zijn macht te delen om proactief gedrag te motiveren. De studie, vandaag gepubliceerd in Grenzen in de psychologie , geeft praktische aanbevelingen over empowerment van leiderschap voor managers en organisaties.

"Ondanks de goed gedocumenteerde voordelen van proactief gedrag, de vraag hoe de proactiviteit van werknemers op de werkplek kan worden bevorderd, is relatief onderbelicht, " zegt een van de auteurs van de studie, Dr. Yungui Guo van de Chinese Zhoukou Normal University, School voor economie en management. "Ons onderzoek werkt een theoretisch model uit dat verklaart waarom, en wanneer, empowerment van leiderschap zou dit kunnen bevorderen."

Een proactief personeelsbestand kan de effectiviteit en het concurrentievermogen van bedrijven sterk beïnvloeden. Verschillende onderzoeken tonen aan dat proactief gedrag - zoals de leiding nemen, feedback vragen en sociale netwerken opbouwen—kan de creativiteit van de organisatie verbeteren, processen en werkplezier, onder andere voordelen.

Proactief gedrag wordt in verband gebracht met empowerment van leiderschap, waar managers de macht delen met hun ondergeschikten en hen een behoorlijke hoeveelheid autonomie geven. Echter, de details van hoe empowerend leiderschap proactiviteit beïnvloedt, zijn niet eerder onderzocht.

"De meeste onderzoeken naar empowerment van leiderschap waren gericht op het team in plaats van op het individuele niveau, en scheidde de invloed van de leider niet van de persoonlijkheid van de werknemer, "zegt Guo. "Het mechanisme waarmee empowerment van leiderschap proactiviteit aanmoedigt, is ook niet in detail bestudeerd."

Om hier dieper inzicht in te geven, de onderzoekers ondervroegen 280 leiders-volgers van een groot Chinees staatsbedrijf. De enquêtes beoordeelden het niveau van empowerment van leiderschap bij supervisors, terwijl ondergeschikten werden beoordeeld op proactief gedrag, vertrouwen in de competentie van de leider, proactieve persoonlijkheid en rolbrede self-efficacy.

De gegevens bevestigen dat empowerment van leiderschap positief gerelateerd is aan proactief gedrag, zelfs na controle voor proactieve persoonlijkheid. De onderzoekers laten ook zien hoe dit werkt:het delen van macht leidt tot een hogere rolbrede self-efficacy bij ondergeschikten, wat op zijn beurt hun proactieve gedrag aanmoedigt.

Het onderzoek toont bovendien aan dat het mediërende effect van rolbrede self-efficacy sterker is wanneer werknemers veel vertrouwen hebben in de competentie van hun leider.

"Als je denkt dat je leider in staat is, je kunt hun machtsdeling zien als een kans om nieuwe dingen te leren, " legt Guo uit. "Dit geeft je het vertrouwen om verder te gaan dan je functieomschrijving - wat je ervaring en beheersing van verschillende vaardigheden vergroot."

"In tegenstelling tot, een laag niveau van vertrouwen kan je doen vermoeden dat het delegeren van macht een manier is voor de leider om verantwoordelijkheid te verschuiven. In dat geval ben je misschien minder bereid om extra taken op je te nemen."

Echter, in tegenstelling tot wat zou worden verwacht, het onderzoek suggereert dat het voor vertrouwde leiders minder nodig is om hun macht te delen om het proactieve gedrag van ondergeschikten te motiveren.

"Als je je leider als incompetent beschouwt, je kunt er de voorkeur aan geven om je eigen beslissingen te nemen dan te volgen wat hij of zij je zegt te doen, " legt Guo uit. "Daarom, empowered werknemers met een lager niveau van vertrouwen in de competentie van de leider zijn meer kans om kansen te grijpen om meer proactief gedrag uit te oefenen."

De bevindingen hebben verschillende implicaties voor het management.

"Leiders kunnen proactiviteit bevorderen door macht te delen en stimulerend gedrag aan te nemen, zoals het adviseren van ondergeschikten om zelf of in teamverband naar oplossingen te zoeken, ", zegt Guo. "Organisaties kunnen leiders ook trainen in het effectief empoweren van werknemers, of zelfs selectief managers aanwerven en promoten met een grotere neiging om hun ondergeschikten te machtigen."

Organisaties kunnen ook de proactiviteit verbeteren door aandacht te besteden aan rolbrede self-efficacy.

"Zelfeffectiviteit van de rolbreedte zou kunnen worden gebruikt als selectiecriterium in het wervingsproces. Organisaties kunnen dit ook bevorderen door jobrotatie en informatie-uitwisseling aan te moedigen, ' zegt Guo.

Een beperking van het onderzoek is dat het alleen Chinese leiders en ondergeschikten beoordeelde, dus de bevindingen zijn mogelijk niet van toepassing op alle landen en culturen.

"China was vooral geschikt voor onze empirische setting, omdat het een land is waar het werkgedrag van werknemers aanzienlijk wordt beïnvloed door hun leiders, ", zegt Guo. "Toekomstige studies zouden een grotere en multinationale steekproef moeten gebruiken om onze bevindingen te valideren."