Wetenschap
Kan te enthousiast zijn over het werk ook nadelen hebben?
Hoeveel houd je van je werk? Sommige medewerkers komen elke dag opdagen, diep gepassioneerd over de missie van hun bedrijf. Anderen zijn extrinsiek gemotiveerd en werken voornamelijk omdat ze hun gezin financieel moeten onderhouden of willen genieten van de sociale status die gepaard gaat met een prominente functietitel.
Beide soorten werknemers kunnen zeer productief zijn. Maar intrinsiek gemotiveerde werknemers vervreemden vaker hun collega's die werken voor externe beloningen, blijkt uit een nieuw onderzoek van Mijeong Kwon, Ph.D., assistent-professor management aan de CU Denver's Business School, Julia Lee Cunningham, Ph.D., ( Universiteit van Michigan), en Jon M. Jachimowicz, Ph.D., (Harvard Business School).
Het beoordelen van extrinsiek gemotiveerde werknemers als minder waardevol kan ernstige gevolgen hebben voor de werkomgeving, het behoud en de prestaties van de organisatie, schreven de drie professoren onlangs in een Academy of Management Journal artikel gepubliceerd door de Harvard Business School.
“Werknemers die meer van hun werk houden, gaven ook prioriteit aan het helpen van hun meer gepassioneerde collega’s, die zij als moreel superieur beschouwen”, schreven de onderzoekers, die hun onderzoeken onder meer dan 1.000 fulltime werknemers uit verschillende sectoren samenvatten. "Medewerkers die om andere redenen werkten, kregen daarentegen minder hulp van hun meer gepassioneerde collega's, waardoor het voor hen moeilijker werd om vooruitgang te boeken in hun organisatie en de kans groter werd dat ze werden uitgesloten van belangrijke projecten."
De culturele en sociaal-economische achtergronden van werknemers kunnen van invloed zijn op de manier waarop zij loopbaanmotivaties benaderen. Managers die meer waarde hechten aan mensen met intrinsieke motivatie riskeren het creëren van exclusieve omgevingen die diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit niet bevorderen, aldus Kwon.
Kwon stelt bijvoorbeeld hoe andere factoren, waaronder ouderlijke privileges, een rol kunnen spelen in de motivatie van een werknemer. "Als je een hoge sociaal-economische status hebt, heb je misschien meer kansen gehad om erachter te komen wat je wilt in je carrière", zei ze. "Als je als kind tegen je ouders zegt dat je harp wilt spelen of paardrijden, kunnen je ouders het zich misschien veroorloven."
Ze zei dat het omgekeerde ook waar kan zijn. "Terwijl je, als je uit een lagere sociaal-economische status komt, financiële problemen kunt ervaren," zei Kwon. "En je streeft naar een baan waarmee je geld kunt verdienen voor je gezin. Dat bepaalt je toekomstige motivatie. Daarom pleit ik er sterk voor dat je mensen niet alleen op basis van hun motivatie moet beoordelen."
Kwon adviseert dat managers in plaats daarvan de drang moeten negeren om prestigieuzere projecten toe te wijzen aan degenen die meer gepassioneerd zijn over de missie van de organisatie dan anderen. "Ze moeten zich ervan bewust zijn dat mensen om verschillende redenen kunnen werken en dat die verschillende redenen allemaal kunnen bijdragen aan hoge prestaties", zei ze. "Het is het beste als managers vertrouwen op objectieve prestatiemaatstaven om deze te evalueren, in plaats van te vertrouwen op potentieel onnauwkeurige percepties van waarom mensen werken."
Bovendien zei Kwon dat degenen die altruïstische passies hebben voor vakgebieden als non-profitorganisaties, onderwijs of kunst, hun enthousiasme misschien wat moeten terugschroeven, vooral bij het solliciteren naar banen en het aangaan van salarisonderhandelingen. De reden hiervoor is een fenomeen dat bekend staat als 'passie-uitbuiting', dat ze onlangs aanhaalde op een podcast uit de fondsenwervende sector. "Werkgevers weten dat mensen met een sterke passie bereid zijn lagere salarissen te accepteren, omdat voor deze mensen werken zelf de beloning zou moeten zijn", zei ze.
Kwon hoopt door te gaan met het onderzoeken van motivatie en is van plan zich vervolgens te concentreren op de manier waarop culturen van individualisme en werkcentraliteit dit fenomeen vormgeven, dat zij de 'moralisering van intrinsieke motivatie' noemt.
Uiteindelijk zei Kwon dat het onderzoek aantoont hoe managers vooroordelen over motivatie kunnen overwinnen, terwijl ze werknemers informatie kunnen geven over hoe ze hun passies kunnen gebruiken om bevredigend werk te stimuleren. Want voor de goede orde:Kwon zei dat ze echt dol is op lesgeven en ervoor zorgen dat onderwijs voor iedereen bij CU Denver werkt. Maar er zijn ook andere motieven om naar kantoor te komen.
"Net als veel mensen heb ik veel verschillende redenen waarom ik naar mijn werk kom", zei ze. "Ik heb de intrinsieke motivatie voor onderzoek waarbij ik mijn onderzoeksonderwerp echt leuk vind. Maar ik heb de extrinsieke motivatie om mijn gezin in mijn thuisland Zuid-Korea te ondersteunen. En ik heb ook een prosociale motivatie als ik aan mijn studenten denk en ik wil dat ze om veel te leren en succesvol te zijn op hun eigen vakgebied."