Onderhandelen over een salarisverhoging of een promotie staat hoog op de lijst van moeilijke gesprekken op het werk, en het wordt niet eenvoudiger zonder een plan.

"Mensen denken:"Ik ga gewoon op hun deur kloppen, met ze gaan zitten en rondkijken en zien waar dit naartoe gaat." Dat is geen plan. Je wilt een specifiek doel voor ogen hebben", zei Maurice Schweitzer, Wharton hoogleraar operaties, informatie en beslissingen. "Mensen slagen er vaak niet in hun gespreksdoelen te bereiken omdat ze hun doelen niet kunnen identificeren."

In zijn laatste paper introduceren Schweitzer en zijn co-auteurs een raamwerk om mensen te helpen succesvollere gesprekken te voeren door de motieven van elke deelnemer te identificeren en te begrijpen. Het model wordt de 'conversationele circumplex' genoemd en brengt gesprekken in kaart langs twee belangrijke assen:informatief en relationeel.

Een gesprekspartner met hoge informatieve doelen probeert informatie te delen of te verzamelen om een ​​beslissing of actie te ondersteunen, zoals het delen van de laatste verkoopcijfers om een ​​strategie te bedenken om marktaandeel te winnen. Een gesprekspartner met hoge relationele doelen probeert een relatie te ontwikkelen of te verdiepen. Deze persoon wil bijvoorbeeld misschien een gunstige indruk maken, een geheim verbergen of plezier samen doorbrengen.

"Als we nauwkeuriger zijn in onze doelstellingen voor het gesprek, zal het ons helpen ons voor te bereiden en te plannen, ons duidelijker te begeleiden en uiteindelijk meer succes te behalen," zei Schweitzer.

Het artikel is getiteld "The Conversational Circumplex:Identification, Prioritizing, and Pursuing Informational and Relational Motives in Conversation", en het verschijnt in het aprilnummer van Current Opinion in Psychology . De co-auteurs van Schweitzer zijn Michael Yeomans, assistent-professor strategie en organisatiegedrag aan de Imperial College Business School, en Alison Wood Brooks, universitair hoofddocent bedrijfskunde aan de Harvard Business School.

Schweitzer zei dat hij en zijn co-auteurs geïnteresseerd waren in het onderzoeken van wat het betekent om een ​​goed gesprek te hebben, voorbij het vage idee dat het goed of slecht ging. Toen ze de literatuur over het onderwerp lazen, realiseerden ze zich dat er geen duidelijke definitie was van wat een succesvol gesprek is, dus gingen ze op zoek naar een stappenplan. Het resultaat, de 'conversational circumplex', kan worden toegepast op vrijwel elk gesprek op de werkplek en daarbuiten, of je nu chat met een baas, collega, echtgenoot, familielid, kind of vriend.

"Bij verschillende gesprekspartners, op verschillende tijdstippen, zullen onze doelen veranderen," zei Schweitzer. "En de strategie om in de ene context een goed gesprek te voeren, kan in een andere context heel anders zijn."

Schweitzer was vooral geïnteresseerd in gespreksdoelen omdat hij een businessclass over onderhandelen geeft, een soort gesprek dat doorgaans zowel informatief als relationeel is. Een werknemer die om loonsverhoging vraagt, wil bijvoorbeeld een op feiten gebaseerde zaak voor een loonsverhoging ontwikkelen, maar ook de relatie onderhouden met de manager die uiteindelijk de beslissing zal nemen.

"Als ik met mijn studenten praat over het onderhandelen over salarissen, vertel ik ze dat ze eerst de trein naar New York of het vliegtuig naar Chicago moeten nemen - het is één ding om te zeggen dat ik om de relatie en deze [baan] geef. , maar iets heel anders om te laten zien," zei hij. "Opdagen betekent dat ik om de relatie geef en ik wil dat je weet dat ik om je geef en dat het een prioriteit voor mij is."

De manager die deelneemt aan de onderhandeling heeft de verantwoordelijkheid om informatie te verzamelen, de motieven van de werknemer te begrijpen en gepaste feedback te geven. Als een verhoging niet mogelijk is vanwege budgetbeperkingen of zorgen over het eigen vermogen, zijn er dan andere opties of toekomstige kansen voor meer geld?

Een bedrijfsbrede bijeenkomst is een ander voorbeeld van communicatie die zowel informatief als relationeel is, zei Schweitzer. Tijdens een bijeenkomst wil de CEO informatie geven, maar ook een gemeenschapsgevoel opbouwen, positieve gevoelens aanwakkeren en werknemers motiveren.

"Als ik een CEO ben die met mijn werknemers praat, probeer ik informatie over te brengen, maar ook een gevoel van identiteit, bezorgdheid over onze relatie, bezorgdheid over onze gemeenschap", zei hij. "Ik wil dingen doen zoals mensen erkennen die anderen begeleiden. We doen dit allemaal samen, we brengen allemaal offers, deden allemaal mee en samen kunnen we iets transformerends bereiken."

Gemeenschappelijke basis voor een gesprek vinden

De onderzoekers voerden een groot onderzoek uit om de conversationele circumplex te ontwikkelen en verzamelden gegevens om te bevestigen dat de punten op de assen correct zijn geplaatst en geaard in de realiteit. Bij het nastreven van meerdere gespreksdoelen, zoals advies inwinnen en brainstormen over ideeën, geldt dat hoe dichter de doelen bij de circumplex liggen, hoe groter de kans dat beide kunnen worden bereikt. De eer claimen voor een idee is bijvoorbeeld heel iets anders dan excuses aanbieden, terwijl eerlijk zijn grenst aan brainstormen over ideeën.

"Als we meerdere doelen hebben, is het gemakkelijker als die doelen vergelijkbaar zijn", zei Schweitzer. "Het is moeilijk om eerlijk te zijn en informatie te verbergen omdat dit tegengestelde doelstellingen zijn. Maar het is gemakkelijker om advies in te winnen en om eerlijk te zijn. Dat zijn meer vergelijkbare, meer overeenstemmende doelen."

Het artikel identificeert ook specifiek gedrag dat voortkomt uit tegenstrijdige doelen in een gesprek, zoals achterbakse complimenten ("Je weet veel over coole bands voor iemand van jouw leeftijd"), nederig opscheppen ("Mijn hand doet pijn van het ondertekenen van zoveel handtekeningen") , en prosociaal liegen ("Je ziet er geweldig uit"). Het is van cruciaal belang voor gesprekspartners om te herkennen of dit gedrag hun doelen bevordert.

Voor belangrijke gesprekken - zowel binnen als buiten de werkplek - moedigt Schweitzer mensen aan om de circumplex te gebruiken om vooraf na te denken over hun doelstellingen. Daarna moeten ze nadenken over de mate waarin ze die doelen hebben bereikt of niet hebben gehaald, en vervolgens overwegen wat ze anders hadden kunnen doen.

"Ik denk dat we allemaal kunnen leren." aldus Schweitzer. "In plaats van lukraak te zijn, zal het hebben van een duidelijk doel ons leiden om preciezer te zijn over wat we doen en wanneer we het doen."