Nieuw onderzoek van Cass Business School heeft uitgewezen dat duurzaamheidsstrategieën van bedrijven kunnen slagen naast reguliere concurrentiestrategieën als managers erin geloven.

In 'Toward a Process Theory of Making Sustainability Strategies Legitime in Action', gepubliceerd in de Academie voor Management Journal , de onderzoekers ontdekten dat hoewel managers duurzaamheidsstrategieën ondersteunen, er kunnen spanningen zijn in doelen, waarden, en in producteigenschappen. Dit kan gebeuren wanneer ze worden uitgevoerd naast de reguliere strategie, het creëren van het potentieel voor 'ontkoppeling' - waarbij organisaties symbolisch beleid aannemen, zonder ze substantieel uit te voeren.

Echter, ze ontdekten dat het doorwerken van deze spanningen op specifieke taken helpt om ze te overwinnen. Het oplossen van spanningen versterkt de legitimiteit op organisatieniveau van de strategie en de integratie ervan in de mainstreamstrategie.

Het driejarige kwalitatieve onderzoek richtte zich op de implementatie van een nieuwe duurzaamheidsstrategie naast een mainstream strategie bij TechPro, een toonaangevende wereldwijde fabrikant met 20, 000 fulltime medewerkers en een jaaromzet van $ 3,5 miljard (USD). Hoewel het bedrijf geen bestaande duurzaamheidsstrategie had, het had een lange geschiedenis van hoge waarde hechten aan bedrijfswaarden zoals 'betrouwbaarheid' en 'waarachtigheid' die de milieu- en sociale normen van het bedrijf leidden. De nieuwe duurzaamheidsstrategie viel in de smaak bij het personeel, die graag hun eigen waarden wilden demonstreren door de implementatie ervan.

Terwijl de nieuwe strategie gericht was op het aanpakken van TechPro's sociale en ecologische verantwoordelijkheden op het gebied van productbeleid en personeelsgedrag, hun bestaande mainstream-strategie was gericht op de concurrentiedoelstellingen en doelstellingen die verband houden met het verdedigen van hun marktpositie. Bijvoorbeeld, het verbeteren van de operationele efficiëntie om concurrerende prijzen en onderhoud te garanderen, en groeien, marktaandeel.

Er ontstonden spanningen toen managers probeerden de duurzaamheidsstrategie naast de reguliere strategie te implementeren, in hun dagelijkse werkzaamheden. De spanningen waren op drie gebieden:

1. Tussen strategische doelen wanneer er onverenigbaarheid was tussen taken waarbij zowel de naleving van de milieuvoorschriften van de organisatie als de winst van de organisatie betrokken waren.
2. Tussen productkenmerken waar er onverenigbaarheid was bij het opnemen van de duurzaamheid en mainstream strategiekenmerken in het technische ontwerp van een product of in het productieproces. Bijvoorbeeld, door materialen te kiezen die kostenvriendelijk versus milieuvriendelijk waren.
3. Tussen organisatiewaarden, gedefinieerd als tussen competitieve oriëntatie versus sociale oriëntatie en concurrerende producten versus betrouwbare producten.

De onderzoekers ontdekten dat arbeiders deze spanningen konden oplossen door de twee strategieën op drie manieren uit te voeren:

1. Wederzijds aanpassen door compromissen te sluiten en te herinterpreteren of te splitsen tussen de strategieën, wanneer ze beide niet fysiek in een product- of productontwikkelingsproces konden opnemen.
2. Prioriteit geven aan de duurzaamheidsstrategie boven de reguliere strategie op waardengedreven taken, zodat differentiatie tussen de taken mogelijk wordt, zonder de bredere integratie van de strategieën binnen de organisatie in de weg te staan.
3. Door ze te combineren binnen een gemeenschappelijk doel en door de nieuwe duurzaamheidsstrategie op te nemen in hun bestaande procedures.

Duurzaamheid is een strategische prioriteit geworden voor bedrijven wereldwijd als consumenten, aandeelhouders en werknemers worden milieu- en sociaal bewuster, zei mede-auteur van het rapport, Professor Paula Jarzabkowski van de Cass Business School.

"Het prioriteren van duurzaamheidsstrategieën kan tegelijkertijd het concurrentievermogen en de sociale agenda van een organisatie verbeteren, " ze zei.

"Echter, hoewel de duurzaamheidsstrategie als de juiste keuze werd gezien, het bedrijf werd ook geconfronteerd met toenemende kostendruk en een strijd om het marktleiderschap te behouden, dus het was moeilijk om beide strategieën tegelijkertijd te implementeren."

Professor Jarzabkowski zei dat het onderzoek bijzonder interessant was omdat TechPro een toonaangevende wereldwijde fabrikant is van het soort hoogwaardige goederen dat velen van ons in huis hebben, in plaats van een traditionele sociale onderneming die over het algemeen al een ingebouwde duurzaamheidsstrategie in hun bedrijf heeft.

"Verrassend genoeg, we ontdekten dat in plaats van de duurzaamheidsstrategie te onderdrukken, of doe alleen het minimum, soms gaven TechPro-managers er prioriteit aan boven concurrerende acties die ze hadden kunnen nemen, " ze zei.

"Dit onderzoek geeft ons hoop. Als een mainstream wereldwijd bedrijf met een enorm marktaandeel en aanwezigheid in huishoudens over de hele wereld zich kan ontwikkelen, en implementeren, een succesvolle duurzaamheidsstrategie naast hun reguliere strategie, dan kunnen andere bedrijven hetzelfde doen. Dit betekent dat meer bedrijven meer milieu- en sociaal bewust zijn en dit begrip zal positieve voordelen hebben voor mensen, planeet en winst."

Professor Jarzabkowski zei dat de steun die managers en werknemers gaven aan de duurzaamheidsstrategie ook cruciaal was voor het succes ervan.

“Hun geloof in, en inzet voor, het integreren van duurzaamheid in het bedrijf speelde een belangrijke rol in het succes van beide strategieën."

Toward a Process Theory of Making Sustainability Strategies Legitime in Action is gepubliceerd in de: Academie voor Management Journal .