Er is een oud Jiddisch spreekwoord dat zegt:"De mens plant en God lacht". De meesten van ons, zo niet allemaal, hebben de waarheid van dit spreekwoord ervaren, en geconfronteerd met het mislukken van onze plannen. Hoe goed je ook van plan bent, vloeistof, veranderende en onvoorspelbare bedrijfsomgevingen verhinderen dat uw plannen volledig worden uitgevoerd. De vraag is dus of we moeten doorgaan met plannen, wetende dat de omstandigheden onze plannen onuitvoerbaar zullen maken. Moeten we niet gewoon "go with the flow" en improviseren onze weg naar de toekomst?

Misschien is het geen kwestie van of/of, maar eerder een kwestie van en/en. In dit artikel zullen we bekijken hoe organisaties kunnen plannen voor onvoorziene, en verzoenen grondige planning met geïmproviseerde aanpassing. Wij stellen voor dat moderne organisaties deze twee paradoxale elementen moeten kunnen combineren, als ze willen heersen in een zakelijke omgeving die wordt gekenmerkt door snelle en constante veranderingen.

Op zoek naar creatieve oplossingen

Teams zijn de pijlers van de organisatie, via teams creëren organisaties de voorwaarden om adequaat in te spelen op veranderende en onvoorspelbare marktdynamiek. En dat doen ze met behulp van een adaptatieproces dat bestaat uit het aanpassen van relevante teamprocessen als reactie op de verstoringen die een dergelijke adaptatie vereisen. Echter, verandering gaat vaak zo snel, en de antwoorden die zo dringend nodig waren, dat teams geen tijd hebben om te plannen voordat ze handelen en worden gedwongen om gelijktijdig te plannen en te handelen, d.w.z. improviseren.

Wanneer geconfronteerd met een verstoring die het oorspronkelijke plan in gevaar brengt, en tijd is schaars, teams kunnen verschillende opties nastreven:ze kunnen aandringen op vast te houden aan hetzelfde plan, zelfs wetende dat de basisveronderstellingen zijn veranderd; ze kunnen proberen een nieuw plan te ontwikkelen voordat ze het implementeren, kostbare tijd verspillen aan de uitwerking ervan; ze kunnen zelfs bevriezen in het licht van de ineenstorting van de organisatorische orde; echter, ze kunnen ook improviseren door de beschikbare tools te gebruiken om een ​​creatieve oplossing te ontwikkelen.

Improvisatie kan echter negatieve gevolgen hebben als de improvisatieagenten onvoldoende voorbereid zijn om met dergelijke extreme scenario's om te gaan. Een extreem voorbeeld van slechte improvisatie is het rampzalige geval van het fatale zinken van het Costa Concordia-schip aan de oevers van Isola del Giglio, een eiland voor de westkust van Italië. De kapitein beval een "groet" aan het eiland, waarvoor zeilen in de buurt van de kust vereist is. Door de manoeuvre botste het schip op een rots in de buurt van het eiland. De gebeurtenissen die zich ontvouwden, hadden dramatische gevolgen. Uit de casus bleek dat wanneer teamleden slecht zijn toegerust om te improviseren, ze kunnen afstand nemen van organisatiewaarden, of prioriteit geven aan de bevrediging van persoonlijke behoeften boven groepsdoelen.

Het goede nieuws is dat improvisatie kan worden getraind en teams kunnen worden voorbereid om te improviseren, vergroot de kans op positieve uitkomsten. Drie elementen kunnen de kwaliteit van teamimprovisatie verhogen:een experimentele cultuur, minimale structuren, en transactieve geheugensystemen.

Een experimentele cultuur

Een experimentele cultuur is een cultuur die actie bevordert, waarin exploratie en creativiteit worden beloond en fouten worden getolereerd. Om teams effectief te laten improviseren, verschillende vaardigheden en kennis vereist zijn, waarbij elk teamlid een bijdrage moet leveren. Dientengevolge moeten teamleden het gevoel hebben dat eventuele fouten zullen worden beschouwd als bronnen van leren, en dat hun ideeën zullen worden ondersteund en aangemoedigd.

organisaties met gesloten, onbuigzaam, en niet-experimentele culturen zullen voorkomen dat teamleden verstoringen aanpakken door teamroutines aan te passen aan de nieuwe situatie. Daarentegen zal een experimentele cultuur de capaciteiten bieden waarmee teamleden prioriteiten en plannen kunnen wijzigen om oplossingen te improviseren die het best geschikt zijn voor onverwachte gebeurtenissen. Dit vereist dat organisaties de "esthetiek van imperfectie" omarmen door fouten te beschouwen als kansen, en niet om imperfectie te beschouwen als synoniem voor falen. Dit is met name het geval in situaties waarin de omstandigheden zijn veranderd en eerdere plannen niet meer volledig levensvatbaar zijn. Een paradigmatisch voorbeeld van succesvolle improvisatie is de Apollo 13-maanmissie, waarin, geconfronteerd met het falen van het levensondersteunende systeem, de astronauten improviseerden een onmiddellijke reparatie van het systeem met behulp van materialen die op het ruimtevaartuig waren gevonden. Een ander voorbeeld is de succesvolle ontwikkeling van een online berichtensysteem door Tencent, een Chinese multinational gespecialiseerd in diverse internetgerelateerde diensten en producten. Improvisatiemethoden waren prominent en effectief in de ontwikkeling van het systeem. Het product stond bekend om zijn snelle aanpassing aan veranderende gebruikerswensen, technologieën en activiteiten van concurrenten, en dit werd erkend als een belangrijke succesfactor.

Minimale structuren

Minimale structuren omvatten vier belangrijke elementen:onzichtbare controlemechanismen, duidelijk omschreven doelstellingen, mijlpalen op korte termijn, en activiteit kritische elementen. Onzichtbare controlemechanismen zorgen ervoor dat creativiteit niet wordt beperkt. Bijvoorbeeld, het opstellen van een goed gedefinieerde reeks eenvoudige regels zorgt voor meer creativiteit, aangezien alle teamleden een gemeenschappelijke, nauwkeurig begrepen basis hebben voor het ontwikkelen van hun prestaties. Duidelijk gedefinieerde doelstellingen zorgen ervoor dat teams, hoewel ze zich midden in ontwrichtende gebeurtenissen bevinden, gefocust blijven op organisatiedoelen. Op zichzelf definiëren deze doelstellingen geen actie, dus ruimte laten voor improvisatie; echter, ze zijn sterk normatief met betrekking tot de resultaten van een dergelijke actie. Mijlpalen op de korte termijn zorgen voor een gevoel van urgentie en maken het mogelijk om de acties die worden ondernomen onder controle te houden naarmate de situatie zich ontvouwt. Hierdoor kunnen afwijkingen van de organisatiedoelstellingen worden opgespoord, waardoor tijdige correctie van de gang van zaken mogelijk is.

Ook, het feit dat deze mijlpalen vooraf kunnen worden gepland, geeft het team enig gevoel van structuur en stabiliteit binnen de nogal chaotische ontwikkeling van de ontwrichtende situatie. Eindelijk, activiteitskritische elementen die elementen omvatten die fundamenteel zijn voor de activiteit, zonder welke de taak niet kan worden uitgevoerd. Om improvisatie effectief te laten zijn, het is belangrijk dat het aantal kritieke elementen klein is, zodat het team ervoor kan zorgen dat ze in een beperkte tijd volledig worden uitgevoerd. Alle leden van het team moeten weten wat ze zijn, zodat ze de implementatie van de elementen snel kunnen coördineren terwijl ze een nieuwe oplossing improviseren.

Bijvoorbeeld, het is waargenomen dat succesvolle teams voor de ontwikkeling van nieuwe producten vaak hun toevlucht nemen tot improvisatie. Om effectief te zijn, zijn ze zeer autonoom en intensief interactief (onzichtbare controlemechanismen), specifieke ontwikkelingsdoelen en prioriteiten hebben (duidelijke doelstellingen), geleidelijk verschillende prototypes ontwikkelen (mijlpalen op korte termijn), en identificeer kritische kwaliteitscriteria en prestatienormen (kritieke elementen).

Transactieve geheugensystemen

Transactieve geheugensystemen verwijzen naar de kennis over wie wat weet in een team. Als teams improviseren, toegang tot de kennis van haar leden zal het vermogen van het team versterken om hun eerdere ervaringen te combineren en nieuwe en effectieve antwoorden te ontwikkelen. In aanvulling, door deze kennis te hebben, teams kunnen hun impliciete coördinatie vergroten, wat betekent dat hun leden op elkaars acties kunnen anticiperen en hun gedrag dynamisch kunnen aanpassen zonder uitdrukkelijk met elkaar te communiceren.

Wanneer teams stressvolle situaties ervaren, hun leden kunnen een hoge cognitieve belasting ervaren. Dit betekent dat ze het misschien moeilijk vinden om alle beschikbare informatie te verwerken, waardoor ze niet adequaat kunnen reageren op de verstoringen. Door een duidelijk beeld te hebben van wie wat weet binnen het team, ze zijn in staat om nieuwe informatie effectiever te verwerken als deze zich voordoet en zo de kans op succes bij het uitvoeren van improvisatieacties te vergroten. Bijvoorbeeld, BHV-teams zoals brandweerlieden kunnen niet precies voorspellen welke expertise in een bepaalde situatie nodig is. Daarom, de kennis van alle teamleden met betrekking tot de specifieke vaardigheden van alle andere leden wordt cruciaal voor een positief resultaat.

Als de tijd overvloedig is en de onzekerheid laag, planning sluit bijna perfect aan bij de wensen van de organisatie. Echter, zoals de Pruisische militaire leider Helmuth Graf von Moltke zo welsprekend zei in de late jaren 1800, "Geen enkel plan overleeft het contact met de vijand". Als tijd schaars is en onzekerheid groot, goed plannen is niet genoeg. In plaats daarvan, "improvisatie wordt een alternatieve of complementaire oriëntatie".

Echter, om improvisatie te laten werken, moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan:organisaties moeten een experimentele cultuur creëren waarin fouten worden geaccepteerd als onderdeel van een leerproces; teams moeten minimale structuren ontwikkelen op basis van onzichtbare controlemechanismen, duidelijke doelstellingen, mijlpalen op korte termijn, en een klein aantal activiteitskritische elementen; en tenslotte, teamleden moeten duidelijk weten wie wat weet binnen het team, zodat ze de impliciete coördinatie kunnen vergroten. Zelfs als aan al deze voorwaarden is voldaan, positieve resultaten zijn niet gegarandeerd wanneer teams improviseren. Echter, gezien de onzekerheid van onverwachte verstoringen en extreme tijdsdruk, de kans op succes neemt enorm toe.

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanuit The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees het originele artikel.