Familiebedrijven die op zoek zijn naar de volgende generatie om het roer over te nemen, moeten zich voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen, zoals de Brexit, volgens onderzoekers van de University of East Anglia (UEA).

In plaats van te proberen bedrijven te beschermen tegen de buitenwereld en niet-familieleden uit te sluiten van het opnemen van hogere functies, moderne familiebedrijven moeten zich openstellen voor samenwerking en externe expertise.

Ze zouden prioriteit moeten geven aan het toerusten van al hun leden voor de "onverwachte, het grillige en het uiterlijke", in plaats van voor het nastreven van een lang leven en vriendschappelijke interne relaties. De auteurs stellen dat dit vooral van belang is wanneer er zich buiten het bedrijf snelle sociale en economische veranderingen voordoen.

Het overdragen van een bedrijf aan de volgende generatie wordt gewoonlijk successieplanning genoemd. Met een familiebedrijf in Schotland als case study, Dr. Zografia Bika en Dr. Fahri Karakas van UEA, en Prof Peter Rosa van de University of Edinburgh Business School, gekeken naar het opvolgingsproces over drie generaties.

Als onderdeel van het wereldwijde STEP-project (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices), onderzochten ze hoe ondernemersgezin waardeert, kennis en middelen ontstonden of werden overgedragen van de oprichters naar volgende generaties. De bevindingen, gepubliceerd in het tijdschrift Familiebedrijf Beoordeling , laten zien hoe het traditionele opvolgingsproces is veranderd.

Waar ze ooit van jongs af aan 'on the job' les kregen van de oudere generatie, aangeduid als 'interne socialisatie', jongere leden netwerken nu met externe belanghebbenden en collega's, bekend als 'interactieve socialisatie', om nieuwe vaardigheden en kennis met zich mee te brengen. Dit kan vaak betekenen dat je ergens anders in een andere of gerelateerde branche moet werken voordat je bij het familiebedrijf komt werken.

Een derde proces, 'ervaringsgerichte socialisatie', ziet jongere familieleden hun externe ervaringen en hun eigen deelname aan het bedrijf gebruiken om beter te informeren over hoe ze de waarden kunnen reproduceren.

Hoofdauteur Dr. Bika, universitair hoofddocent ondernemerschap aan de UEA's Norwich Business School, zei dat de Brexit een voorbeeld was van een ongebruikelijke externe gebeurtenis die familiebedrijven kan treffen.

"Als de verandering buiten het bedrijf snel gaat, je nieuwe ervaringen en de manier waarop je de context ervaart, worden heel belangrijk.

“Gebeurtenissen zoals de Brexit kunnen familiebedrijven bezorgd maken over opvolging, de oudere generatie zou kunnen denken dat de jongere generatie er beter mee om kan gaan en de opvolging naar voren kan brengen. Voor een bedrijf om zich aan te passen aan zoiets als de Brexit kan het jaren duren, maar sommige bedrijven hebben pas maanden gehad."

Dr. Bika voegde toe:"Hoewel een ondernemersmentaliteit kan worden 'gekoesterd', die zich in de loop van de tijd geleidelijk ontwikkelt, of 'overgedragen' via traditionele socialisatieprocessen, het kan ook organisch worden gevoed door interactie met leeftijdsgenoten en ervaringsleren.

"In plaats van afdelingsgrenzen, basisregels en trainingshulpmiddelen, we stellen voor dat moderne familiebedrijven meer open ruimtes en samenwerkingsevenementen nodig hebben die verschillende belanghebbenden samenbrengen en een reeks persoonlijke ervaringen erkennen, veranderende rollen en opkomende strategieën in een flexibele en veranderende context."

De auteurs zeggen dat de bevindingen implicaties hebben voor de planning van familiebedrijven, die niet langer moet worden gezien als een intern proces dat draait om het systematisch overdragen van waarden en kennis van de oudere naar de jongere generatie, maar eerder met leeftijdsgenoten, mentoren, minderheidsaandeelhouders, professionele adviseurs en niet-familiemanagers, die mogelijk niet worden gedreven door gedeelde doelstellingen of een opvolgteam vormen.

Ze voegen eraan toe dat waar verandering snel gaat, de oudere generatie kan profiteren van 'resocialisatie'.

"Deze studie biedt een reden voor het introduceren van meer formele resocialisatietraining en mentorschap voor leiders van familiebedrijven, " zei Dr. Bika. "De jongere generatie kan de oudere familieleden leren wat ze moeten weten en doen in de nieuwe zakelijke context. Inderdaad, in tijden van snelle veranderingen, houdingen, kennis en vaardigheden van de oudere generatie, gewetensvol doorgegeven aan hun kinderen, kunnen een actieve bijdrage leveren aan bedrijfsfalen.

"In onze casus resocialisatie is een bewuste strategie geworden in het bedrijf. Een snel bewegende raad van familiale en niet-familiedirecteuren, een minder zelfvoorzienende groeistrategie, een proactieve benadering van het creëren van ondernemerskansen, zoals een nieuwe introductie en andere programma's op maat voor leerlingen, en adoptie van nieuwe 'moderne' managementpraktijken, zoals nieuwe kantoortuinen, behoren tot een reeks recente veranderingen die jaren van meer traditionele gezinsbeheerpraktijken hebben teruggedraaid.

"Dit wordt het best geïllustreerd door pogingen om aandeelhouders meer te betrekken bij het runnen van het bedrijf, waardoor velen om oudere gekoesterde veronderstellingen te heroverwegen en te verlaten."

'Meerlagige socialisatieprocessen in transgenerationele familiebedrijven', Zografia Bika, Peter Rosa en Fahri Karakas, is gepubliceerd in Familiebedrijf Beoordeling .