Heb je ooit je werkprestaties vergeleken met die van een collega? Het is een dagelijkse gewoonte voor de meesten van ons, en kan vaak een positief effect hebben.

Het zou een bron van motivatie kunnen zijn:"Heeft Tom net een promotie gekregen? Misschien als ik wat harder werk, Ik ben de volgende!" Het kan je ook een geruststellend gevoel geven:"De meeste van mijn teamleden hebben zojuist een hoop kritiek gekregen, maar mijn bazen hadden niets negatiefs over mij te zeggen. Ik moet het echt goed doen!"

Je prestaties vergelijken met die van je collega's, echter, kan een nadeel worden wanneer uw prestaties verbleekt in vergelijking met die van uw collega's:"Ik werk al veel langer bij dit bedrijf dan Sara, maar om de een of andere reden kreeg ze haar tweede loonsverhoging en ik heb er niet eens een gehad."

Zou het beter zijn als je baas je vertelt waarom Sara nog een loonsverhoging kreeg en je nog steeds op je eerste wacht? Of kan je leidinggevende de situatie beter geheim houden?

Talentmanagement

We onderzochten de impact van interpersoonlijke vergelijkingen binnen een organisatie die talentmanagement toepast.

Talentmanagement is een gangbare praktijk binnen organisaties. Het gaat om het identificeren van sleutelposities die bijdragen aan het duurzame concurrentievoordeel van de organisatie. Het doel van talentmanagement is om deze sleutelposities in te vullen met de best presterende en veelbelovende medewerkers.

Gezien het concurrentieklimaat van organisaties, waaronder organisaties vaak bezwijken en failliet gaan, het hoeft niet te verbazen dat ongeveer 65 procent van de bedrijven wereldwijd een talentmanagementprogramma heeft.

Typisch, deze programma's omvatten één tot 10 procent van de werknemers van het bedrijf, die extra training en verantwoordelijkheden krijgen, waardoor de organisatie innovatief blijft, winstgevend, en op het einde, overleeft.

Geheimhouding of transparantie?

Maar deze scheiding tussen "talent" en "niet-talent" personeel roept veel controverse op. Managers maken zich steeds meer zorgen over het bieden van gelijke kansen aan alle werknemers, en zijn bang voor de negatieve reacties van degenen die mogelijk buiten deze "elitaire" talentprogramma's worden gelaten.

In ons onderzoek, waaronder gesprekken met talentmanagers, we hebben geconstateerd dat om dit conflict te beheersen, supervisors kiezen voor grotere talentpools of houden hun talentmanagementpraktijken geheim.

In lijn met de eerste benadering, veel talentmanagers verhogen het aantal werknemers dat als "talent" wordt geïdentificeerd om potentieel negatieve reacties van werknemers die daadwerkelijk deel uitmaken van de "niet-talent"-groep te minimaliseren. Sommige talentmanagers pakken het anders aan en kiezen ervoor om hun talentpraktijken volledig geheim te houden.

Maar hoewel geheimhouding bedrijven in staat zou stellen "impopulaire" beslissingen te nemen en mogelijk negatieve reacties van werknemers te vermijden, transparantie wordt altijd afgeschilderd als de meer wenselijke communicatiestrategie.

Ten slotte, veel onderzoekers hebben ontdekt dat een gebrek aan transparantie wordt geassocieerd met gevoelens van nepotisme, ongerechtvaardigde handelspraktijken en een algemeen gebrek aan vertrouwen in het management en de organisatie.

Zonder een politiek-ethisch debat aan te gaan over de vraag of geheimhouding met betrekking tot talentmanagement al dan niet gerechtvaardigd is, we stelden de vraag:wat is de werkelijke impact van het al dan niet bewust zijn van de eigen talentstatus?

Gevoelens van jaloezie kunnen ons vertragen

Uit ons onderzoek bleek dat werknemers eerder gevoelens als afgunst en een verminderd zelfrespect ontwikkelen wanneer ze niet werden geselecteerd om bij de 30 procent best presterende te behoren, in vergelijking met wanneer ze werden uitgesloten van de top één procent best presterende in hun organisatie.

Een waarschijnlijke verklaring is dat individuen onbewust verschillende zelfverdedigingsmechanismen gebruiken wanneer ze worden geconfronteerd met leeftijdsgenoten die beter presteren dan zij.

Specifieker, voor zeer exclusieve talentmanagementprogramma's - die programma's waarbij de kans om als talent te worden geïdentificeerd onder de vijf procent ligt - kunnen werknemers zichzelf gemakkelijker overtuigen dat men een uitzonderlijk 'genie' moet zijn om in aanmerking te komen voor een dergelijk programma.

Het zou geen verrassing moeten zijn dat bijna iedereen kan accepteren dat hij geen "genie" is, zolang hij maar denkt dat zijn prestaties boven het gemiddelde liggen.

We ontdekten ook dat gevoelens van jaloezie het absoluut laagst waren en gevoelens van eigenwaarde het hoogst waren wanneer werknemers op de hoogte waren van het bestaan ​​van een talentmanagementprogramma en van het percentage werknemers dat in een dergelijk programma was opgenomen, maar ze wisten niet of ze zelf werden geïdentificeerd als onderdeel van de talentenpool.

Met andere woorden, onwetendheid lijkt gelukzaligheid te zijn als het gaat om het kennen van iemands talentstatus.

Toen we onze bevindingen over de voordelen van het niet weten of werknemers worden geïdentificeerd als talent combineerden met het sterke verlangen van mensen naar transparantie, we kwamen voor een raadsel.

De zaken nog ingewikkelder maken, ons onderzoek gaf ook aan dat bijna 80 procent van de werknemers een zeer hoge wens had om als een talent te worden beschouwd. Dit ondanks het feit dat talentmanagement doorgaans gericht is op de top 10 procent, zo niet minder. Dit levert ons een andere uitdaging op:hoe kun je openlijk communiceren wie een talent is zonder de "niet-talenten" negatief te beïnvloeden?

Laat iedereen geloven dat ze een talent zijn

Hoewel het enigszins controversieel wordt geacht om dit te doen, we raden organisaties aan hun talentmanagementpraktijken in de gaten te houden.

Medewerkers overschatten systematisch hun eigen competenties en prestaties. Medewerkers bewust maken van hun feitelijke (lage) prestaties kan ertoe leiden dat ze represailles nemen, die uiteindelijk schadelijk zijn voor zowel het bedrijf als de werknemer.

In plaats daarvan, wij stellen voor dat organisaties openlijk communiceren over het bestaan ​​van een talentmanagementprogramma. Ze kunnen het percentage werknemers delen dat wordt beschouwd als onderdeel van de talentenpool, zonder te specificeren of individuele medewerkers een "talentstatus" hebben verworven.

Verder, eerdere studies hebben aangetoond dat mensen die geloven dat ze worden geïdentificeerd als een talent, bewonderenswaardiger presteren in hun werk om te bewijzen dat ze het waard zijn.

We weten ook dat een meerderheid van de werknemers zichzelf ten onrechte als talent beschouwt binnen organisaties waar talentmanagementpraktijken geheim worden gehouden.

In wezen houdt dit in dat een meerderheid van de werknemers hun werkinspanningen zou kunnen verhogen wanneer hun organisatie een talentmanagementprogramma introduceert waarbij de verworven status geheim blijft.

Ethische overwegingen

Inmiddels zijn sommigen van jullie, als jullie niet allemaal, denkt misschien:"Is het niet ongevoelig of zelfs onmenselijk om mensen zo in het ongewisse te laten?"

Maar welk kwaad is er werkelijk aangericht? Als het vertellen van de waarheid zoveel pijn doet dat het het gevoel van eigenwaarde van mensen vermindert, bewaren we dan niet hun welzijn en motivatie om naar het werk te komen door sommige dingen voor hen geheim te houden?

En op hetzelfde moment, organisaties kunnen nog steeds profiteren van alle voordelen die talentmanagement biedt. Zonder effectief talentmanagement, bedrijven maken nauwelijks een gevechtskans tegen hun concurrenten, haar werknemers zonder inkomen achterlaten. Ook dat is geen gunstigere situatie.

We vragen je om het volgende in overweging te nemen:Als je wordt geconfronteerd met een leeftijdsgenoot die worstelt met een bepaalde activiteit, vertel je ze dat ze gewoon niet goed genoeg zijn, of vertel je ze een "leugentje om bestwil" om ze zich beter te laten voelen?

We weten allemaal dat het confronteren van mensen met hun (huidige) gebrek aan competentie ertoe kan leiden dat ze de hoop verliezen en opgeven. Maar met de hulp van een beetje aanmoediging, mensen zullen waarschijnlijk energie blijven steken om te verbeteren.

Door geheimhouding, de "niet-talenten" zullen een hogere motivatie hebben dan wanneer ze volledig geïnformeerd zouden zijn. Deze onwetendheid maakt het eigenlijk waarschijnlijker dat ze in de loop van de tijd competenter zullen worden, en uiteindelijk worden geïdentificeerd als echte talenten.

It's a clear win-win situation.

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees het originele artikel.