Na de publicatie van Eric Ries van De slanke start-up in 2011, de onderliggende methode verspreidde zich snel onder ondernemers, docenten ondernemerschap, broedmachines, versnellers, en grote bedrijven. De lean startup-methode (LSU) is sindsdien een van de hoekstenen geworden van ondernemerschapsonderwijs in business schools over de hele wereld.

Tijdens hun studie hebben bedrijfsstudenten over de hele wereld hebben waarschijnlijk instructie gekregen in ten minste enkele aspecten van de LSU-methode - het wordt vaak afgeschilderd als een waardevolle vaardigheid om een ​​manager te zijn in de 21e eeuw. In tegenstelling tot het meer statische karakter van bedrijfsplanning, LSU is meer hands-on, omdat ondernemers de aannames die ten grondslag liggen aan hun bedrijfsmodel proberen te valideren via "live" testen.

De kern van de LSU-methoden is het formuleren van falsifieerbare bedrijfsmodelhypothesen en de daaropvolgende tests met potentiële klanten met behulp van een minimaal levensvatbaar product (MVP). In essentie, ondernemers wordt aangeraden een reeks experimenten te ontwerpen om hun bedrijfsmodel te testen en te verfijnen door directe interactie met klanten vanaf het begin van hun onderneming (blanco, 2013).

Daten, De populariteit van LSU is grotendeels onbetwist door kritische inzichten over mogelijke beperkingen van de methode. Echter, recente academische studies wijzen op significante beperkingen op drie gebieden.

De lean startup is niet gratis

Eerst, Contigiani en Levinthal (2019) wijzen op de mogelijke kosten en risico's die gepaard gaan met het gebruik van de LSU-methode. Sommige van deze kosten en risico's zijn branchespecifiek, terwijl andere meer generiek van aard zijn. Experimenteren in de markt met een MVP kost tijd en middelen, die relatief hoog kan zijn in industriële sectoren zoals biotech.

In tegenstelling tot IT-gerelateerde sectoren, vaste kosten in de biotech zijn aanzienlijk, waardoor opeenvolgende iteraties van het testen van het product onhaalbaar zijn. In aanvulling, ondernemers moeten zich realiseren dat het testen van producten met klanten gepaard kan gaan met het vrijgeven van belangrijke strategische informatie. Vooral in industrieën waar de IP-bescherming zwak is, de potentiële risico's van het vrijgeven van informatie kunnen aanzienlijk zijn. Wat dat laatste betreft, het aanpassen van een of meer aspecten van het businessmodel op basis van de feedback van klanten brengt kosten met zich mee. Verder, deze kosten kunnen verder gaan dan pure financiële kosten, aangezien het herhaaldelijk veranderen van het bedrijfsmodel de motivatie van de ondernemers kan uithollen.

Het toepassen van de LSU-methode kan ook reputatierisico's met zich meebrengen. Per definitie, de LSU-methode vereist dat ondernemers een vroeg stadium presenteren, onvolledig product aan potentiële klanten. Hierdoor lopen de ondernemers het risico op negatieve feedback die zich naar de bredere doelmarkt kan verspreiden.

Te veel testen kan je doden

Tweede, Ladd (2016) vindt dat meer validatie niet per se beter is. Terwijl ondernemersteams die hypothesen formuleren en testen beter presteren dan teams die dat niet doen, er lijkt een afnemende en negatieve relatie te bestaan ​​tussen het aantal gevalideerde hypothesen en het succes van het team. Met andere woorden, ondernemers moeten weten wanneer ze stop met behulp van de LSU-methode sinds, op een bepaald moment, de extra tijd, aandacht, en de middelen om een ​​aanvullend experiment uit te voeren, kunnen opwegen tegen de mogelijke voordelen ervan. Ondernemers moeten stoppen met testen, de belangrijkste elementen van het bedrijfsmodel vergrendelen, en begin de onderneming op te schalen.

Voorbereiding is nog steeds relevant

Derde, de Cock, Bruneel, en Bobelyn (2019) laten zien dat de ervaring die ondernemers hebben opgedaan ook een belangrijke rol speelt in de mate waarin zij waarde kunnen ontlenen aan het toepassen van de LSU-methode. Het is niet noodzakelijk de ervaring met de LSU-methode die de potentiële voordelen ervan beperkt, maar eerder de mate waarin de ondernemers voorkennis van de markt hebben. Ondernemers die geen voorkennis van de markt hebben, zijn minder in staat om de feedback te begrijpen die wordt verkregen door te experimenteren in de markt. Als resultaat, voorkennis van de markt stelt ondernemers in staat om zinvolle iteraties van het businessmodel te maken met behulp van de LSU-methode.

Rekening houdend met deze drie punten, misschien is het daarom nuttiger om de LSU-methode aan te leren als een mogelijkheid in plaats van als een algemene oplossing. Zoals naar voren gebracht door Ladd (2016):"Zoals geldt voor elk bedrijfsproces, de methode moet worden aangepast en toegepast met reflectie en beperkingen, geen blinde trouw."

Acolieten schuwen snel bekende strategietools zoals SWOT-analyse (analyse van interne sterke en zwakke punten gecombineerd met een evaluatie van kansen en bedreigingen die extern kunnen worden gevonden) en traditionele marktanalyse, maar, in werkelijkheid, dergelijke instrumenten zijn nog steeds relevant.

LSU-hardcore-gebruikers garanderen dat aanpassingsvermogen de sleutel is tot het vinden van die product-markt-fit. Wij zijn het hiermee eens, in het algemeen, maar het is van cruciaal belang dat een ondernemende manager flexibel moet zijn om te weten wanneer hij LSU moet gebruiken en wanneer hij andere managementtools moet gebruiken.

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanuit The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees het originele artikel.