Een nieuwe studie van de UBC Sauder School of Business toont aan dat, afhankelijk van hoe werknemers de motivatie van hun baas begrijpen, werknemers kunnen boosheid of schuldgevoelens voelen, en bijgevolg, verschillend reageren op onrechtmatig toezicht.

Voormalig Apple-CEO Steve Jobs was een beroemde harde bedrijfsleider, iemand die zijn medewerkers tot het uiterste dreef om de verheven doelstellingen van het bedrijf te bereiken.

Maar hoewel veel aspirant-leiders nog steeds geloven dat de 'harde liefde'-benadering effectief is, een nieuwe studie van UBC Sauder toont aan dat, zelfs wanneer beledigend leiderschap bedoeld is om werknemers naar nieuwe hoogten te duwen, het kan ze op de lange termijn in diepe dieptepunten brengen.

Beledigend toezicht - waaronder gedragingen zoals schreeuwen tegen werknemers, hen de stille behandeling geven, of ze neerleggen voor hun collega's - wordt al lang in verband gebracht met psychische problemen, verhoogde omzet en verminderde prestaties.

Maar een belangrijke vraag was niet goed onderzocht:reageren werknemers anders wanneer het misbruik van hun leidinggevende door verschillende redenen wordt gemotiveerd?

Voor de studie, getiteld Het Whiplash-effect:de (modererende) rol van toegeschreven motieven in emotionele en gedragsreacties op beledigend toezicht, onderzoekers voerden drie onderzoeken uit op drie continenten.

Voor het eerst, waarbij 1, 000 soldaten en officieren in het Chinese leger, ondergeschikten hebben enquêtes ingevuld over het toezicht dat ze hebben ervaren, de emoties die ze voelden, en hoe ze reageerden.

Het tweede was een laboratoriumexperiment waarbij 156 studenten en medewerkers van een grote Amerikaanse universiteit betrokken waren. Daar, deelnemers kregen verschillende rollen als ondergeschikten in een adviesbureau, en werden onderworpen aan verschillende vormen van toezicht - sommige beledigend en sommige niet - en kregen hints over de motivaties van hun supervisors.

Ze kregen ook de kans om deel te nemen aan afwijkend gedrag tegen de supervisor, of zich inlaten met positiever gedrag op het gebied van organisatorisch burgerschap, " of OCB's (nuttige acties die verder gaan dan het contract van een werknemer, zoals het assisteren van een collega bij een project, of deelnemen aan liefdadigheidsacties op de werkplek).

Bij een derde onderzoek vulden 325 werknemers en supervisors van een Zweeds luxeautobedrijf gedurende drie weken dagelijks enquêtes in - voor de ondergeschikten, over het beledigende toezicht dat ze hebben ervaren en de emoties die ze voelden, en voor de begeleiders over de OCB's en afwijkend gedrag dat ze hebben waargenomen.

In alle drie de onderzoeken, de onderzoekers ontdekten dat wanneer werknemers denken dat de beledigende acties van hun leidinggevenden worden gemotiveerd door de wens om schade toe te brengen, ze zijn eerder boos.

Wanneer ondergeschikten denken dat hun leiders werknemers aansporen om hun prestaties te verbeteren, echter, ze hebben meer kans om zich schuldig te voelen.

"Als je het gevoel hebt dat je leidinggevende je heel hard pusht, het is beledigend, en je voelt je boos. Maar als ze je willen motiveren en je prestaties willen verbeteren, medewerkers hebben een sterk schuldgevoel, " legt UBC Sauder-assistent-professor Lingtao Yu uit (hij, hem, zijn), die de studie vernoemde naar de met een Oscar bekroonde film Whiplash, die een gewelddadige bandleraar volgt en een student die hij tot het uiterste drijft.

"Ze denken, 'Misschien zit er een kloof tussen wat ik doe en wat zij verwachten. Misschien is er ruimte voor mij om te verbeteren.'"

Die verschillende emoties, beurtelings, leiden tot ander gedrag. Werknemers die het gevoel hebben dat hun bazen "erop uit zijn om ze te pakken" hebben meer kans om sluw of destructief gedrag te vertonen en minder geneigd tot positiever organisatorisch burgerschapsgedrag, of OCB's.

Degenen die het gevoel hebben dat hun leiders hen pushen om het beter te doen, zullen minder snel slinks handelen en meer aangetrokken worden tot positief bedrijfsgedrag.

"Mensen voelen dat ze iets hebben gedaan, of dat ze niet genoeg hebben gedaan, dus het wordt niet volledig toegeschreven aan de andere persoon. Ze kunnen enige verantwoordelijkheid nemen, " legt professor Yu uit, die de studie co-auteur was met professor Michelle Duffy van de Universiteit van Minnesota.

"Dus, schuldgevoel zal in feite meer prosociaal gedrag veroorzaken, omdat de medewerker iets wil doen om de relatie met de leidinggevende weer op te bouwen."

De bevindingen zijn vooral belangrijk omdat, volgens eerder onderzoek, een derde van de Amerikaanse werknemers ervaart naar schatting misbruik van toezicht, en 45 procent van de Europeanen kan zich een geval herinneren waarin ze het doelwit waren van toezichtmisbruik of het hebben waargenomen.

De studie vond ook dat de schuldgevoelens van mensen niet blijvend zijn, so Professor Yu emphasizes that while the results-driven form of abusive supervision can sometimes have short-term benefits, in the long run it simply doesn't pay—especially since abusive leadership can cost companies millions in lawsuits, health expenses, and productivity loss.

"Even if you have good intentions, you still want to be more mindful about your leadership behavior—and there are many other tools you can use to stimulate your employees' performance, " he says. "Abusive leadership should not be the one you choose."