Amerikaanse werknemers hebben de afgelopen maanden in de voorhoede gestaan ​​van drie grote trends.

Eerst was er het 'grote ontslag', waarbij een recordaantal arbeiders hun baan opzegden. Dat viel samen met een vlaag van vakbondsactiviteiten bij grote Amerikaanse bedrijven, waaronder Starbucks en Apple. Meest recentelijk heb je waarschijnlijk gehoord van 'rustig stoppen', een vaak verkeerd begrepen uitdrukking die kan betekenen dat je je werk niet meer hoeft te doen, of dat je gewoon niet probeert te overtreffen.

Als managementprofessor die al meer dan twee decennia het gedrag van werknemers heeft bestudeerd, geloof ik dat dit allemaal reacties zijn op hetzelfde probleem:werknemers zijn ontevreden in hun huidige baan en hebben het gevoel dat ze niets kunnen zeggen, of het nu gaat om organisatorische problemen, onethisch gedrag of zelfs gewoon om hun kennis en creatieve ideeën bij te dragen. Dus als reactie daarop, verlaten ze over het algemeen hun inspanning of verminderen ze hun inspanning terwijl ze in stilte lijden.

Het hoeft niet zo te zijn; maar het is ook niet gemakkelijk om te veranderen. Simpel gezegd, het zal moedige actie vergen, niet alleen van werknemers, maar ook van wetgevers en bedrijven.

Het probleem van 'organisatorische stilte'

Moed op de werkplek is eigenlijk de belangrijkste focus van mijn onderzoek. Dat wil zeggen, hoe vaak spreken werknemers zich uit als ze een probleem zien of een verbetering of innovatie voorstellen? In ons vakgebied noemen we het niet spreken van 'organisatorische stilte', en mijn collega's en ik vonden het overal waar we keken op de Amerikaanse werkplekken.

Een online-enquête die ik sinds 2018 uitvoer, suggereert dat werknemers ongeveer een derde van de tijd opkomen tegen hun baas of andere hogergeplaatsten over illegaal, onethisch, kwetsend of anderszins ongepast gedrag. De frequentie is niet veel hoger als de vragen gaan over minder heikele zaken, zoals operationele problemen of manieren om de organisatie te verbeteren. De cijfers zijn vergelijkbaar, zelfs als de andere persoon een collega is die geen macht over hen heeft.

Collega's die klokkenluiden bestuderen, ontdekken eveneens dat slechts een fractie van de mensen die ernstige misstanden zien, voldoende actie ondernemen om het te stoppen, terwijl anderen hebben gedocumenteerd hoe zelden werknemers iets zeggen als ze getuige zijn van micro-agressies.

Mijn eigen kleine experiment dat hiermee verband houdt, is illustratief. In mijn "Defining Moments"-les leer ik studenten hoe ze competent kunnen spreken in uitdagende situaties. Tijdens de cursus leg ik individuele simulaties vast waarin studenten suggesties pitchen voor het verbeteren van de diversiteit en inclusie-inspanningen van een niet-geïdentificeerde organisatie aan twee actoren die de rol van senior executives spelen. Ik geef de mannelijke acteur de opdracht om tijdens hun korte interactie met elke student ten minste drie micro-agressies, zoals 'Lieverd, jij maakt de aantekeningen', uit te drukken tegen zijn vrouwelijke leeftijdsgenoot.

Ongeveer de helft van de studenten - die in leeftijd variëren van ongeveer 25 tot 50 - zegt nooit een piep in reactie op de beledigende opmerkingen. Voor de rest reageren ze op slechts ongeveer de helft van de micro-agressies die ze horen, en meestal in de vorm van het helpen van het slachtoffer - "Ik zal de aantekeningen maken" - in plaats van de opmerking zelf onder ogen te zien.

Deze bevindingen laten samen de significante problemen zien die zich voordoen - en waarschijnlijk zullen etteren - wanneer mensen zwijgen. Ze dragen ook bij aan een massale terugtrekking van werknemers en laten veel mensen zich onauthentiek en machteloos voelen op het werk, of ze hebben gewoon spijt over hun falen om te handelen.

De vier angsten

Het is voor het grootste deel niet zo dat mensen de problemen niet herkennen waarop ze zouden kunnen of moeten reageren.

In de enquête die onmiddellijk volgde op mijn microagressiesimulatie, merkten bijvoorbeeld meer dan drie keer zoveel deelnemers de eerste problematische opmerking op dan erover spraken. Managers met wie ik samenwerk in allerlei adviesopdrachten, geven gemakkelijk toe dat er een kloof bestaat tussen wat 'zou' en 'zou' worden gedaan in situaties waarin iets moeilijks moet worden gezegd tegen een baas, een collega of zelfs een ondergeschikte. Gevraagd om de kloof te verklaren, hoor ik hetzelfde antwoord dat onderzoek consequent documenteert:mensen zijn bang om die gesprekken te beginnen.

Voor een deel is dit de aard van het werken in Amerika vandaag. Ongeveer driekwart van alle Amerikaanse werknemers is 'naar believen', wat betekent dat ze om bijna elke reden kunnen worden ontslagen - of helemaal niet. Dit is de reden waarom je verhalen hoort van mensen die worden ontslagen omdat ze zich uitspreken over zaken die behoorlijk belangrijk of redelijk lijken. En voor wat het waard is, er is geen vrijheid van meningsuiting op de werkplek, aangezien het eerste amendement niet van toepassing is op 'particuliere actoren'.

Zoals ik beschrijf in mijn boek 'Choosing Courage' uit 2021, zijn er vier veelvoorkomende angsten die mensen ervan weerhouden hun mond open te doen of helemaal eerlijk te zijn als ze dat wel doen:

1. Economische of carrièregevolgen -dwing je baas om flexibeler te zijn met betrekking tot werkuren of waar je werkt en je zou kunnen merken dat je van het promotietraject af raakt of zelfs wordt verteld dat je een nieuwe baan moet zoeken.
2. Sociale uitsluiting -confronteer je collega's over gemiste deadlines of hun opmerkingen over die van een ander ras of geslacht en misschien eet je alleen lunch.
3. Psychologische pijn - bied een nieuw verbeteringsidee aan dat hard wordt neergeschoten en je zou aan jezelf kunnen gaan twijfelen.
4. Lichamelijk letsel —opstaan ​​tegen een klant of collega die een beleid schendt of ongepast spreekt, en u kunt worden geslagen of bedreigd met een wapen.

Zelfs als je recentelijk geen van deze negatieve gevolgen hebt ondervonden, heb je waarschijnlijk nog steeds een reeks geïnternaliseerde overtuigingen over de gevaren van het spreken die, zoals mijn onderzoek met managementwetenschapper Amy Edmondson aantoonde, leidt tot zelfcensuur in situaties waarin het is misschien wel veilig om iets te zeggen.

Een weg vooruit

Hoewel ik van mening ben dat werknemers enige verantwoordelijkheid dragen als ze zich niet uitspreken, zijn bedrijven en andere organisaties ook schuldig aan het creëren van culturen en omstandigheden die eerlijkheid niet aanmoedigen.

Er zijn bijvoorbeeld systemische belemmeringen om werknemers meer een stem te geven, zoals de gestage afname van het vakbondslidmaatschap sinds de jaren vijftig en het ontbreken van een voldoende vangnet dat benodigdheden als gezondheidszorg en een veilig pensioen loskoppelt van een specifieke werkgever.

Traditioneel hebben vakbonden werknemers beschermd tegen enkele van de hierboven genoemde nadelige gevolgen, zoals door te voorkomen dat degenen die zich uitspreken over een ethische fout willekeurig worden ontslagen of anderszins worden gestraft.

Zoals ik het zie, is er een mengelmoes van manieren om dit om te draaien. Wetgevers zouden wetten kunnen aanscherpen die bedoeld zijn om werknemers te ondersteunen die een vakbond willen vormen, wat vooral nuttig is in een tijd van heropleving van de arbeidsmarkt en felle anti-vakbondsacties van sommige werkgevers.

Bedrijfsleiders, non-profitorganisaties en regeringsleiders zouden meer kunnen doen om hun werknemers daadwerkelijk aan te moedigen hun stem te verheffen door consequent om hun inbreng te vragen en te vieren in plaats van hen te straffen voor het aanbieden ervan. Overigens, als leiders meer zouden doen om deze voorwaarden te creëren, zouden werknemers waarschijnlijk minder behoefte hebben aan een vakbond.

Voor werknemers die bang zijn voor repercussies, zijn er vaardigheden die ze kunnen leren om hen te helpen effectiever te spreken en de negatieve gevolgen hiervan te minimaliseren. Soms maakt alleen het veranderen van de framing een significant verschil (bijvoorbeeld managers vragen om een ​​veiligheidsprobleem aan te pakken omdat het een kans is om de efficiëntie te verbeteren) kan beter weerklank vinden dan wijzen op de morele redenen om actie te ondernemen.

Geen van deze stappen is eenvoudig. Ze zullen moediger optreden vereisen van leden van elk van deze groepen. Maar ik ben van mening dat het van cruciaal belang is om manieren te vinden om werknemers te helpen hun mening te geven over zaken als veiligheid, wangedrag en prestaties, want wat er in deze gevallen gebeurt, bepaalt de plaatsen waar mensen het grootste deel van hun wakkere uren doorbrengen - en of ze daar zelfs willen zijn.