De alomtegenwoordigheid van sociale media betekent dat in de zakelijke omgeving van vandaag de acties van een organisatie goed zichtbaar zijn voor het publiek. Sociale-mediaplatforms geven een sterke stem aan consumenten en belangengroepen die voorheen moeite hadden om gehoord te worden.

Als gevolg hiervan worden bedrijven en chief executives steeds vaker opgeroepen en verantwoordelijk gesteld wanneer hun acties niet voldoen aan de gemeenschapsnormen. De kosten van moreel of ethisch falen zijn veel hoger dan toen er nog maar een paar regelgevende waakhonden waren die toezicht hielden op het gedrag. Tegenwoordig is elke klant of belanghebbende van een bedrijf in staat om de klok te luiden en gehoord te worden.

Hoewel dit duidelijk een positieve zaak is en iets dat ethisch gedrag zal stimuleren, roept het wel de vraag op of een dergelijke verhoogde controle bedrijven conservatiever kan maken en legitieme creativiteit kan beperken uit angst voor een reactie.

Ethische leiders zijn leiders die door hun acties en relaties blijk geven van normbepalend gedrag. Deze leiders houden zich aan de normen en houden zich strikt aan de bedrijfsnormen en -beleid. Dit kan worden gezien als tegengesteld aan creativiteit, omdat creativiteit vereist dat de status-quo wordt uitgedaagd en nieuwe en onconventionele strategieën worden uitgeprobeerd.

Aangezien moderne organisaties onder druk staan ​​om zowel innovatief als ethisch te blijven, moeten we begrijpen hoe ethische leiders teamcreativiteit kunnen bevorderen. Het goede nieuws is dat op basis van ons onderzoek ethiek en creativiteit geen nulsomspel zijn, maar elkaar kunnen aanvullen.

We hebben 327 werknemers ondervraagd die in 55 teams werken en hun supervisors in een foodservice-organisatie met het hoofdkantoor in Seoul, Zuid-Korea. Deze organisatie beschouwde creativiteit als een belangrijk onderdeel van hun activiteiten en hun visie was "het creëren van de meest innovatieve pluimveeproducten om het leiderschap in de sector te behouden."

In de enquêtes beoordeelde elke supervisor de creativiteit van zijn teams door de nieuwheid en bruikbaarheid van de door de teams ontwikkelde ideeën te evalueren. Daarnaast hebben we de teamleden gevraagd te evalueren in hoeverre hun supervisors ethisch leiderschapsgedrag vertoonden. De teamleden rapporteerden ook hun mate van emotionele gehechtheid aan het team en hun behoefte aan cognitieve afsluiting.

De resultaten van onze analyse toonden aan dat ethische leiders teamcreativiteit kunnen stimuleren door de emotionele gehechtheid van teamleden aan hun groepen te vergroten.

Ethische leiders doen dit door als rolmodel te dienen. Omdat ethische leiders vertrouwen en integriteit benadrukken, ontdekten we dat hun teams leerden elkaar te vertrouwen en hun integriteit te behouden, wat tijdens het proces een gevoel van "eenheid" in het team aanmoedigde.

Ethische leiders kunnen hun volgelingen ook motiveren om ethische waarden te internaliseren, wat het team vervolgens kan verenigen onder de paraplu van het volgen van dezelfde ethische normen.

Teams waarvan de leden emotioneel gehecht zijn aan hun team zijn over het algemeen creatiever, omdat teamleden zich veiliger voelen bij het delen van hun unieke ideeën, zonder de angst te worden bekritiseerd door hun collega's. Ze zijn ook meer bereid om informatie en kennis uit te wisselen met de andere teamleden.

We hebben ons ook gericht op een teamkenmerk - de behoefte van een team aan cognitieve afsluiting - en dat is de wens om een ​​duidelijk antwoord op een onderwerp of probleem te vinden in plaats van het dubbelzinnig te laten. Wanneer teamleden een hoge mate van cognitieve afsluiting nodig hebben, zijn ze gemotiveerd om zo snel mogelijk een oplossing te vinden voor een ambigue situatie en willen ze de status-quo behouden zodra ze een oplossing hebben gevonden.

Met andere woorden, deze teamleden geven er de voorkeur aan zeer snelle beslissingen te nemen voordat ze alternatieve oplossingen onderzoeken, en ze voelen zich niet op hun gemak bij het open proces van het genereren van ideeën. Als gevolg hiervan lijdt hun creativiteit, omdat creativiteit vereist onderzoek en openstaan ​​voor alternatieven.

Verrassend genoeg ontdekten we dat wanneer ethische leiders zulke teams leiden, dubbele negatieven een positief resultaat opleveren. Met name wanneer ethische leiders de nadruk leggen op regels en voorschriften, kan dit teams de cognitieve afsluiting bieden die ze nodig hebben. Als gevolg hiervan raken de teamleden gemakkelijker gehecht aan hun teams, wat leidt tot een hoger niveau van teamcreativiteit.

Onze resultaten, gepubliceerd in Groeps- en organisatiebeheer , suggereren dat leiders niet bang moeten zijn dat het stellen van morele waarden en normen een beperking kan vormen voor het creatieve werk van hun teams, omdat ze nog steeds een positieve invloed kunnen hebben op de teamcreativiteit door de collectieve gehechtheid van teamleden aan het team te versterken.

Om dit te doen, moeten leiders expliciet zijn over de normen en normen die ze van de teamleden verwachten, zodat deze normatieve structuur als een gemeenschappelijke basis kan fungeren en teamleden onder dezelfde paraplu kan samenbrengen.

Ook zijn teamleden die een grote behoefte hebben aan cognitieve afsluiting niet voorbestemd om niet-creatief te zijn. Leiders kunnen hun creativiteit nog steeds een boost geven door ethisch te handelen en normen en voorschriften op te stellen die de teamleden moeten volgen. + Verder verkennen

Hoe bedrijfsleiders over creativiteit praten, kan het vertrouwen van investeerders schaden