Natuurrampen, zoals orkanen en overstromingen, hebben bewezen dat zowel grote als kleine bedrijven het vermogen hebben om te overleven en te gedijen.

Hoewel de COVID-19-pandemie zijn eigen uitdagingen met zich meebrengt, een managementwetenschapper van Rutgers University-Camden meldt dat de situatie hetzelfde blijft voor degenen die leren hoe ze hun operaties kunnen hervatten en herstellen. Ze moeten zich aanpassen aan veranderingen.

Sommige bedrijven, zoals restaurants, grote verliezen geleden tijdens de pandemie, terwijl anderen een hausse doormaakten door essentiële producten en diensten aan te bieden. Hoe dan ook, om succesvol te herstellen of groei te ondersteunen, bedrijven moeten dingen anders gaan doen, zegt Murad Mithani, een assistent-professor management van Rutgers University-Camden.

Hoewel de meeste bedrijven onderbrekingen hebben ervaren (zoals recessies), een groot verschil deze keer, Mithani zegt, is dat de verstoring veel langer heeft geduurd en dat de impact zowel emotioneel als economisch is.

"Als bedrijven tijdens een economische recessie alleen maar onder de streep komen, dan is het voor hen relatief rationeel om manieren te bedenken om op de crisis te reageren, " zegt Mithani. "Maar als je sterfgevallen en dierbaren ziet overlijden, het is niet zo gemakkelijk voor bedrijven of managers om rationeel te blijven. Vanwege het kwalitatieve verschil en de duur van de crisis, bedrijven zijn misschien niet in staat om precies te gebruiken wat ze in het verleden hebben geleerd om op de huidige omstandigheden te reageren."

De Rutgers-Camden-expert in bedrijfsstrategie, duurzaamheid, en het internationale bedrijfsleven zegt dat Amazon een enorme groei doormaakte door tijdens de pandemie essentiële artikelen bij de mensen thuis te bezorgen. Nu de pandemische beperkingen worden opgeheven, zegt Mithani, Amazon en andere bedrijven die de crisis goed hebben doorstaan, moeten onderscheid maken tussen items waar vraag naar blijft en items die mogelijk onbewust worden verplaatst.

Mithani suggereert dat deze bedrijven hun verkoopniveau van populaire artikelen die tijdens de pandemie zijn gekocht, mogelijk kunnen handhaven door producten op de markt te brengen waarvan klanten denken dat ze die nodig zullen blijven hebben, of voelt zich beschermd door deze producten.

"Vroeger, bedrijven gebruikten extreme gebeurtenissen als een kans om gedragspatronen aan te moedigen die op de lange termijn vruchtbaar voor hen zijn, ", zegt Mithani. "De voortdurende vraag naar antibacteriële zeep was het gevolg van de bezorgdheid van mensen over verkoudheid en griep. Hoewel uit onderzoek is gebleken dat antibacteriële zepen niet effectief zijn tegen griep, bedrijven bleven antibacteriële zeep promoten als middel voor voortdurende bescherming om hun verkoopniveau op peil te houden."

Mithani zegt onder bedrijven zoals restaurantketens en luchtvaartmaatschappijen die ernstige verliezen hebben geleden, de bedrijven begonnen het personeel tijdens de pandemie te verminderen om de kosten te beheersen. "Veel van hen zullen proberen in die richting te werken met een slanker personeelsbestand, zodat ze relatief veiliger zijn in het licht van toekomstige schokken, " hij zegt.

Veerkracht is de sleutel tot overleven en blijven bloeien in de toekomst, zegt Mithani. "In staat zijn om erachter te komen hoe niet te worden beïnvloed door een trauma is op zichzelf veerkracht. Als het bedrijf verliezen heeft, in plaats van dat die verliezen ze naar beneden halen, sommigen bedachten meteen manieren om het verlies op te vangen en door te werken. Je gaat door een negatieve fase en dan zoek je een gedragspatroon uit dat voor jou werkt. Dat is de meest voorkomende - de elastische vorm van veerkracht."

Veerkracht is veel meer dan terugveren na een schokkende gebeurtenis zoals een pandemie, Mitani legt uit. Pivoting hielp veel bedrijven te overleven, door verschillende producten aan te bieden zoals beschermingsmiddelen en handdesinfecterend middel, en nieuwe online diensten en bezorgopties. "Dat is een andere vorm van veerkracht - uitzoeken wat er mis ging, en als je eenmaal draait, uiteindelijk doe je het beter dan in het verleden."

Mithani voegt eraan toe dat pivoteren alleen waardevol is als je echt weet wat niet werkte en vervolgens uitzoekt wat in de toekomst de meest geschikte aanpak is.

In het artikel "Adaptation in the Face of the New Normal" in het tijdschrift Academy of Management Perspectives, Mithani legt uit dat veerkracht een vermogen is dat opereert over de grenzen van de organisatie. Het houdt de bereidheid in om bedreigingen te omarmen en je af te vragen hoe het beter kan als ze zich opnieuw voordoen. Hij zegt dat als er een probleem is met de systemen en procedures van een organisatie, het wordt duidelijk wanneer er een bedreiging voor het systeem is.

"Veerkracht is geen eigenschap die iemand voor altijd behoudt, Mithani legt uit. "Veerkracht is een zeer voorbijgaande eigenschap. Het verdwijnt gewoon als je stopt met vragen stellen."

Mithani zegt dat de kracht van menselijk potentieel veel bedrijven in staat zal stellen te herstellen en sterker in staat zal zijn om extreme schokken te weerstaan, zoals een pandemie, in de toekomst.

"We hebben duizenden jaren geschiedenis overleefd en er komen slechte gebeurtenissen voor ons, "zegt Mithani. "Een meerderheid van de bedrijven kan herstellen en zal het binnenkort beter doen."