Kort nadat functionarissen meldden dat SARS-COV-2 – ook bekend als het coronavirus – de kusten van de Verenigde Staten had bereikt, begon er iets vreemds te gebeuren. gemiddelde Amerikanen, gegrepen door een combinatie van angst en machteloosheid, begonnen zoveel wc-papier te kopen als in hun voertuigen paste. Binnen enkele dagen, winkels, waarvan de meeste in gebieden waren die nog niet door het virus waren getroffen, vond het onmogelijk om het product in de schappen te houden.

Terwijl de psychologie achter het hamsteren van toiletpapier veel is besproken, het "tekort" van het product illustreert het delicate ecosysteem dat de wereldwijde toeleveringsketen is, een ingewikkelde push en pull tussen fabrikanten, leveranciers, detailhandelaren, en klanten, onder andere schakels in de keten.

"Mensen hebben niet meer wc-papier nodig dan vroeger, " legde Barbara Fraticelli uit, assistent-professor praktijk voor het Department of Business Information Technology (BIT) in het Pamplin College of Business. "De vraag is enorm gestegen als gevolg van paniekaankopen en hamsteren. Dit zal worden gevolgd door een grote vraaguitval. Schommelingen in de vraag zijn erg kostbaar voor toeleveringsketens. Voor andere artikelen, zoals ontsmettingsdoekjes en gezichtsmaskers, de vraag is echt groter omdat de artikelen meer dan ooit worden gebruikt."

Barbara Hoopes, een universitair hoofddocent BIT, zei dat, "Paniekaankopen hebben grote schade aangericht aan toiletpapier. Het wordt vervaardigd in de Verenigde Staten, heeft een constante vraag, en zou dus het gemakkelijkst te beheren product moeten zijn. Hamsteren verstoort de stabiele toeleveringsketen."

Wanneer de supply chain wordt beïnvloed door veranderingen in vraag en aanbod, het kan leiden tot een fenomeen dat bekend staat als het bullwhip-effect. Genoemd naar de manier waarop de amplitude van een zweep over zijn lengte toeneemt, het bullwhip-effect verwijst naar de toenemende schommelingen in de voorraad als reactie op verschuivingen in de vraag van de klant naarmate men verder in de toeleveringsketen komt. Toevallig, het bullwhip-effect was iets waar Fraticelli's studenten over leerden voordat ze naar de voorjaarsvakantie vertrokken.

"Onze klas nam deel aan een activiteit genaamd het 'bierspel, '", aldus Fraticelli. "Elke student nam een ​​andere rol op zich binnen de biertoeleveringsketen:brouwerij, distributeur, groothandelaar, detailhandelaar - om te leren hoe informatie wordt doorgegeven in een toeleveringsketen. Kleine veranderingen in de biervraag bij de retailer leidden tot enorme verstoringen bij de distributeur en brouwerij. Het spel, zoals gewoonlijk, eindigde met een klas vol gefrustreerde leerlingen. Helaas, we zien momenteel het bullwhip-effect in het echte leven."

Veel van de huidige toeleveringsketens zijn mondiaal van aard, waar goederen, onderdelen, of grondstoffen worden in andere landen vervaardigd en vervolgens naar de Verenigde Staten verscheept. Dit is gedaan, gedeeltelijk, omdat goederen tegen lagere kosten kunnen worden vervaardigd in landen als Mexico en China.

“Elke keten moet een keuze maken:wees efficiënt, of reageer, ", legt Fraticelli uit. "Een toeleveringsketen kan niet beide zijn. Veel medische toeleveringsketens hebben ervoor gekozen efficiënter te werken door in China te produceren, dus wat zuiniger is. Helaas, dat betekent dat ze zich minder goed kunnen aanpassen in crisissituaties."

Een crisissituatie is zeker waar we ons vandaag bevinden. Wanneer het coronavirus, en de ziekte die het veroorzaakt, COVID-19, begon zich begin januari door heel China te verspreiden, de natie sloot hele provincies af om de infectie in te dammen, waardoor de levering van goederen aan de rest van de wereld wordt verstoord. China is nu begonnen aan het langzame herstelproces, heropening van fabrieken en hervatting van de verzending van goederen. Helaas, de rest van de wereld heeft nu te maken met de pandemie, en landen sluiten toegangspoorten (Verenigde Staten) of plaatsen de hele bevolking in quarantaine (Italië).

"Er was een grote verstoring van de aanvoer toen het virus zich voor het eerst in China begon te verspreiden. "zei Fraticelli. "We zijn nu in een vraagverstoring terechtgekomen als gevolg van paniekaankopen en quarantaines. Er zijn pieken in bepaalde gebieden, dalingen in andere gebieden. Het is een puinhoop."

Hoopes gelooft dat het langer zal duren om een ​​evenwicht te bereiken dan de meeste mensen beseffen.

"Je kunt de wereldwijde toeleveringsketen zien als een reeks slagaders en aders die de economie in beweging houden, en China als een kloppend hart dat de stroom in beweging houdt, " vervolgde ze. "De oorspronkelijke werkonderbreking was een soort 'blokkade'. De daaropvolgende shutdowns over de hele wereld zijn aanzienlijke schade aan het systeem. Maar het systeem is veerkrachtig en zal weer draaiende worden. Er zullen alternatieve bronnen en alternatieve routes worden ontwikkeld voor het leveren van goederen en diensten om aan de marktvraag te voldoen. Het systeem zal niet meer hetzelfde zijn na deze crisis, maar het zal waarschijnlijk gezonder zijn als resultaat."

Hoopes vervolgde door uit te leggen hoe de toekomst van de wereldwijde supply chain eruit kan zien en wat de gevolgen zullen zijn voor de consument. "De huidige crisis zal fabrikanten er ongetwijfeld toe brengen hun single-source leveringsnetwerken te heroverwegen, en er zal een langetermijnactie komen om de afhankelijkheid van een smal geografisch gebied te verminderen, "zei ze. "Er is duidelijk enige discussie gaande over het terugbrengen van de productie van goederen die cruciaal zijn voor onze economie naar de VS - farmaceutische producten, enzovoort.

Echter, productie is niet voor niets naar China verplaatst:de arbeidskosten zijn daar laag genoeg, en de beschikbaarheid van arbeidskrachten die hoog genoeg is - en dat het transporteren van afgewerkte goederen halverwege de wereld naar onze markten nog steeds de meest kostenconcurrerende optie is.

Zij ging door, "De prijzen voor consumptiegoederen kunnen op korte termijn stijgen als deze strategieën moeten worden gewijzigd. Een alternatieve strategie zou kunnen zijn om parallelle bevoorradingsbronnen met China te ontwikkelen in delen van de wereld met lagere arbeidskosten dan de Verenigde Staten, zoals Mexico of Oost-Europa. Dit zou voor de toekomst enige risicobeperking bieden, terwijl de gevestigde expertise in China intact blijft."

Hoopes gelooft, echter, dat onze relatie in de toeleveringsketen met China gezond zal blijven. "China blijft een belangrijke speler in de toeleveringsketen. Onze economie en die van hen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden."

Wat kunnen consumenten doen om het evenwicht in de toeleveringsketen te herstellen? Hoopes adviseerde geduld.

"Consumenten kunnen het voorbeeld van bedrijven volgen door hun aankopen te plannen, zoals via abonnementsaankopen op Amazon, en het risico van stock-out te verminderen door hun bevoorradingsbronnen te diversifiëren. Het is belangrijk om te begrijpen dat er nog steeds goederen worden geproduceerd, ook al is de vraag gestegen. Aan goederen geen gebrek, gewoon een vertraging in het bijvullen van planken. De aanvulcyclus is wat wordt getest, en bedrijven zullen doen wat ze kunnen om alternatieve manieren te vinden om goederen te krijgen waar ze nodig zijn."

BIT-afdelingshoofd Robin Russell verklaarde dat in tijden van crisis consumenten de "ware essentie" van het leiderschap van een bedrijf leren kennen. "Consumenten ontvangen dagelijks COVID-19-berichten van bedrijven. Lees ze, en beslis dan of het een bedrijf is dat je wilt blijven steunen als de crisis voorbij is."

Ze voegde eraan toe dat bedrijven van deze crisis hebben geleerd dat ze hun toeleveringsketen en de gevolgen van hun beslissingen beter moeten begrijpen. "Bedrijven moeten kijken naar de volledige toeleveringsketen:de leverancier van uw leverancier, hun leveranciers, en de leveranciers van hun leveranciers, door 10 lagen van de toeleveringsketen in plaats van slechts één of twee lagen."

Russell vervolgde, "Denk ik dat deze crisis meer bedrijven zal aansporen om het soort noodplannen te maken dat nodig is om zich voor te bereiden op de volgende crisis? Ik zou het willen, maar ik betwijfel het ernstig. We hadden de Japanse tsunami, de SARS-epidemie, ebola, en de recessie van 2008 om onze voorbereiding op de volgende grote crisis aan te scherpen. We beginnen nu te zien welke bedrijven dat konden."