Als onderdeel van de strijd tegen COVID-19, Canada dringt er bij "werknemers op alle werkplekken op aan om waar en wanneer mogelijk op afstand te werken".

Hoewel we misschien troost vinden in de gedachte dat het schakelen tussen kantoor en werken op afstand meestal een IT-probleem is, drie decennia managementonderzoek naar telewerken leert ons dat de echte uitdagingen nog maar net beginnen.

Duizenden teams in heel Canada maken de moeilijke overgang door om hun manier van functioneren opnieuw te definiëren. Hoe teams deze uitdagingen aanpakken, zal ingrijpende gevolgen hebben voor hun productiviteit en het welzijn van hun leden. Hieronder staan ​​drie uitdagingen waarmee teams worden geconfronteerd, en praktische aanbevelingen over hoe de effecten ervan kunnen worden beperkt.

Herdefiniëren van communicatienormen

Kantoormedewerkers delen persoonlijk een grote hoeveelheid informatie - ze gaan langs elkaars kantoor om advies in te winnen, verduidelijk verwachtingen bij een kopje koffie of ga bij de waterkoeler zitten om te praten. Onderzoek toont aan dat informele discussies werknemers helpen te begrijpen wat er in hun teams gebeurt en gevoelens van isolement op afstand te houden.

Teams die overschakelen naar werken op afstand, moeten nieuwe communicatienormen ontwikkelen die passen bij hun nieuwe context. Teamleden moeten in het begin niet bang zijn om te veel te communiceren, ook al voelt het verkeerd om dat te doen.

Bijvoorbeeld, Het meerdere keren achter elkaar bellen met een collega via de telefoon kan in een kantoorcontext worden afgekeurd, maar is volkomen acceptabel voor teams die overschakelen naar werken op afstand.

Nieuwe communicatienormen kunnen alleen ontstaan ​​door te experimenteren, en experimenteren betekent vallen en opstaan.

Omgaan met werk-privéconflicten

Kantoormedewerkers zijn gewend om hun werk en hun privéleven relatief gescheiden te houden in ruimte en tijd (wat betekent dat ze tijdens werkuren op kantoor werken, en de rest van de tijd privé thuis te leven), die hen helpt conflicten tussen de twee te beperken. Onze plotselinge overstap naar werken op afstand wist deze grenzen, wat onze verantwoordelijkheden vertroebelt.

Nieuwe telewerkers, vooral die met afhankelijke personen, de relatie tussen hun werk en hun privéleven opnieuw moeten definiëren. Om conflicten en onderbrekingen tussen de twee te beperken, telewerkers moeten met hun managers onderhandelen over een creatief schema dat beide verantwoordelijkheden in evenwicht houdt, bijvoorbeeld door de hele dag werk en gezinstaken af ​​te wisselen.

Eenmaal ingesteld, werknemers moeten communiceren met hun collega's wanneer en hoe zij zijn bereikbaar voor werkzaken.

Verder, nieuwe telewerkers die geen thuiskantoor hebben, moeten afzien van het werken in ruimtes die ze gewoonlijk gebruiken voor ontspanning, zoals een bed of de bank, hoe verleidelijk het ook is.

In plaats daarvan, ze zouden hun huizen moeten reorganiseren en een tafel of een bureau in een stille ruimte als hun werkstation moeten gebruiken. Hier ook, gezinsleden moeten worden geïnformeerd dat dit gebied alleen aan werk is gewijd.

Heroverwegen wat toezicht betekent

Wanneer we een medewerker niet aan het werk kunnen zien, we zouden kunnen vermoeden dat ze niet aan hun trekken komen. Hoewel bepaalde banen kwantificeerbare werkoutputs met zich meebrengen die deze zorgen zouden kunnen wegnemen, velen niet. Een projectmanager, bijvoorbeeld, zou slechts één levering om de paar weken kunnen uitgeven, wat de mogelijkheden voor monitoring beperkt.

Managers staan ​​voor de belangrijke uitdaging om opnieuw te definiëren wat het begeleiden van werknemers betekent in de context van werken op afstand.

Een veelgemaakte fout die managers maken, is om het gebrek aan directe observatie te compenseren door nauwlettend te volgen hoe externe medewerkers hun werk doen. Deze strategie is gedoemd te mislukken omdat managers niet alles weten wat er speelt in het leven van externe medewerkers. Bijvoorbeeld, een werknemer kan besluiten om in het weekend te werken om de zorg voor een ziek kind tijdens de week te compenseren.

In plaats van te focussen op hoe medewerkers werken, leidinggevenden moeten hen uitleggen waarom hun werk belangrijk is. In onzekere tijden, werknemers kunnen vergeten wat hun werk eigenlijk betekent, vooral als de context is veranderd.

In mijn onderzoek, Ik merk dat mensen die zich meer richten op waarom zij werken meer kans om nieuwe creatieve mogelijkheden in hun werk te ontdekken dan mensen die zich meer richten op hoe ze werken.

Kortom, het overschakelen van traditioneel kantoorwerk naar werken op afstand is een fundamentele verandering in het functioneren van teams.

De hierboven genoemde uitdagingen hebben tijd nodig om op te lossen, en misverstanden zijn te verwachten. Om deze reden, we zouden elkaar tijdens deze experimentperiode moeten vergeven en ons moeten concentreren op het vaststellen van effectieve werknormen voor ons nieuwe normaal.

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanuit The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees het originele artikel.