Veel organisaties pakken grote problemen aan, zoals het bestrijden van armoede of het tegengaan van klimaatverandering. Maar hoe kunnen zij - en hun financiers - weten dat hun inspanningen werken? Wat zijn de beste manieren om complexe interventies te meten en te bepalen welke benaderingen tot echte verandering leiden?

Deze vragen vormen de kern van een nieuw boek van Alnoor Ebrahim, een professor in management aan de Fletcher School en het Tisch College of Civic Life. "Sociale verandering meten:prestaties en verantwoording in een complexe wereld" beschrijft hoe het hebben van een duidelijke strategie leiders van organisaties voor sociale verandering kan helpen hun prestaties te beoordelen en hun impact te vergroten.

Terwijl bedrijven succes meten met standaardstatistieken zoals winst en marktwaarde, dergelijke metingen passen niet bij de meeste sociale veranderingsgroepen, zei Ebrahim.

"Afhankelijk van waar je om geeft, of het nu gaat om gezondheidszorg of onderwijs of armoedebestrijding of klimaatverandering, wat relevant is om te meten zal verschillen, ', zei hij. 'Maar wat elke organisatie nodig heeft, is duidelijkheid over haar strategie, die vervolgens een routekaart kan bieden voor de belangrijkste statistieken."

Tufts Now sprak met Ebrahim om te begrijpen hoe een focus op duidelijke doelen en methoden om deze te bereiken organisaties en financiers van sociale verandering kan helpen - en hoe dezelfde ideeën individuen kunnen begeleiden bij het nemen van beslissingen over hun liefdadigheidsgiften.

Tufts Now:leiders van non-profitorganisaties beschouwen impactmeting soms als een eis die financiers hen opleggen:"Je moet hierover rapporteren, of we geven u niet meer geld." Maar u zegt dat het niet alleen om naleving gaat, het gaat om strategie. Kunt u uitleggen?

Die spanning staat centraal in dit boek. Ik wilde vragen:als u een leider was van een organisatie voor sociale verandering, zoals een sociale onderneming of een non-profitorganisatie, hoe zou u prestatiemeting kunnen stimuleren op basis van de doelstellingen van uw organisatie? in plaats van primair te proberen in te spelen op de uiteenlopende eisen van financiers?

Drie fundamentele vragen voor organisaties vormen de leidraad voor dit boek. De eerste is:wat proberen we te bereiken? Dat is uw waardevoorstel. Daaruit volgt:hoe gaan we daar komen? Dat is jouw model voor sociale verandering.

Dan is het derde stuk verantwoording, maar het gaat niet om verantwoording afleggen aan financiers. Het gaat erom jezelf verantwoordelijk te houden voor wat je probeert te bereiken en aan wie je wilt dienen. De vraag is:hoe houden we onze eigen voeten aan het vuur? Dit is verantwoordelijkheid die intern wordt gedreven door strategie, in plaats van door te voldoen aan externe eisen. Duidelijk zijn over je verantwoordelijkheid helpt je om gefocust te blijven wanneer de externe eisen je in verschillende richtingen trekken.

Als u de antwoorden op deze drie vragen samenvoegt - uw waardepropositie, jouw sociaal veranderingsmodel, en uw interne verantwoordingsplicht - dat is uw strategie. Ook in een kleine organisatie er is waarschijnlijk aanzienlijke onenigheid over elk van deze aspecten van de strategie. Een belangrijke taak van leiderschap is ervoor te zorgen dat iedereen, van eerstelijnswerkers tot bestuursleden en financiers, zijn afgestemd op die strategie.

Hoe leiden verschillende strategieën tot verschillende manieren om succes te meten?

Een centrale bijdrage van het boek is dat het vier primaire soorten strategieën voor sociale verandering identificeert:niche, geïntegreerd, opkomend, en ecosysteemstrategieën. Elk type strategie vereist een ander type prestatiebeheersysteem.

Een nichestrategie vereist dat je sterk gefocust bent op het goed doen van een of twee dingen. Neem het voorbeeld van een ambulancedienst. We verwachten dat ambulances snel reageren op noodsituaties en kwaliteitszorg bieden op weg naar een ziekenhuis. Waar moeten ze verantwoording over afleggen? Ze moeten snel reageren op een noodsituatie (minder dan 9 tot 12 minuten voor een hartincident) en ze moeten gestandaardiseerde kwaliteitszorg bieden op weg naar het ziekenhuis. Deze twee meetwaarden - responstijd en betrouwbare kwaliteit - zijn outputmetingen op korte termijn, die perfect passen bij hun strategie.

Het zou niet redelijk zijn om een ​​ambulancedienst verantwoordelijk te houden voor gezondheidsresultaten op de lange termijn, want dat ligt buiten hun macht. Gezondheidsuitkomsten zijn afhankelijk van een combinatie van de zorg die een patiënt in het ziekenhuis krijgt, eventuele vervolgdiensten, en zelfs preventieve interventies zoals dieet en lichaamsbeweging. Een ambulancedienst is een 'niche' in deze grotere zorgketen, dus zijn prestaties kunnen het best worden beoordeeld in hoe goed het kortetermijnresultaten oplevert voordat de patiënt wordt doorgegeven aan de volgende niche. Er zijn veel andere diensten die een nichestrategie hanteren, zoals een gaarkeuken die daklozen voedt, of rampenbestrijding na een orkaan, of zelfs een naschools onderwijsprogramma.

Maar als je nadenkt over verandering op de lange termijn, zowel uw strategie als uw statistieken zouden anders zijn. Bijvoorbeeld, als je je inzet voor het verbeteren van de economische kansen voor stedelijke jongeren, je geeft misschien beroepsopleidingen en arbeidsbemiddeling, terwijl we ook samenwerken met werkgevers om de jeugd te ondersteunen en te coachen, en om ze weer op de arbeidsmarkt te krijgen als ze uitvallen. Dat is een geïntegreerde strategie, omdat het een reeks niches combineert om een ​​resultaat op lange termijn te leveren.

In dat geval, je zou niet alleen de kortetermijnresultaten voor elk van deze niches meten, zoals opleiding en plaatsing, maar ook de langetermijnresultaten op het leven van die individuen, zoals een betere integratie in de samenleving en levenslange inkomensverbeteringen. Dus als u duidelijk bent over uw strategie, kunt u bepalen wat u moet meten en waarop u zich moet verantwoorden.

Je wijdt een hoofdstuk aan Miriam's Kitchen, een organisatie die daklozen bedient en die overstapte van een nichestrategie naar een ecosysteemstrategie, waar het de inspanningen van vele groepen coördineert. Hoe is dat anders?

In de eerste twee voorbeelden die ik je gaf, de ambulancedienst en de beroepsopleiding en -plaatsing, we hebben een redelijk goed begrip van oorzaak en gevolg. Maar Miriams keuken, een non-profitorganisatie die daklozen in Washington bedient, gelijkstroom, opereert in een complex ecosysteem waar veel bewegende delen zijn en veel andere organisaties die proberen in te grijpen. Het is moeilijker om oorzaak en gevolg te bepalen in zo'n complex, interactief ecosysteem.

Miriam's was aanvankelijk een gaarkeuken, en het presteerde erg goed in die niche van het verstrekken van warme maaltijden en kleding aan zijn klanten, samen met verwijzingen naar andere diensten. Ze bereikten veel mensen, en serveren van hoge kwaliteit, echt heerlijk, maaltijden! De voormalige First Lady, Michel Obama, heeft daar ooit een Thanksgiving-maaltijd geserveerd. Als manager in zo'n organisatie wat zou je redelijkerwijs kunnen meten en jezelf verantwoordelijk voor kunnen houden? Je zou kortetermijnresultaten meten, zoals het aantal mensen en geserveerde maaltijden. Dat is alles wat je met je strategie kunt bereiken.

Maar op een gegeven moment, de leiding van Miriam's Kitchen vroeg zich af:kunnen we meer doen? Ze erkenden dat ze slechts een van de meer dan 100 organisaties in het D.C.-gebied waren die met dakloze cliënten werkten - met diensten variërend van het verstrekken van maaltijden en tijdelijk onderdak tot middelenmisbruik en geestelijke gezondheidszorg. Het was een gefragmenteerd ecosysteem, met veel ongecoördineerde niches.

Miriam heeft een ambitieus doel gekozen:een einde maken aan chronische dakloosheid in Washington, D.C. Maar ze wisten dat ze dit niet alleen konden. Ze hebben een model aangenomen met de naam Housing First, of permanente ondersteunende huisvesting, die was gepionierd in New York City. Het is gebaseerd op het identificeren van de meest kwetsbare mensen - zij die herhaaldelijk of chronisch dakloos zijn - en hen eerst in huisvesting te plaatsen, en vervolgens de nichediensten van tientallen organisaties te coördineren, zoals advies over middelenmisbruik, werk opleiding, maaltijdvoorziening, enzovoort. Met andere woorden, ze probeerden het ecosysteem fundamenteel te herstructureren om een ​​hele reeks diensten op een veel meer gecoördineerde en efficiënte manier te kunnen aanbieden. Dit model is zeer succesvol gebleken in het terugdringen van chronische dakloosheid.

De uitdaging voor Miriam, of voor elke organisatie met een ecosysteemstrategie, is dat de oplossing collectieve actie vereist. Ze kunnen niet zeggen dat één interventie dit probleem oplost. Wat is de bijdrage van counseling voor middelenmisbruik? Wat is de bijdrage van de zorg? Wat is de bijdrage van jobtraining? Of van betaalbare woningen? Of beleidsadvisering? Dus ook niet die van Miriam, noch iemand anders, kan de enige eer op zich nemen voor het oplossen van het probleem. De uiteindelijke uitkomstmaat – het aantal chronisch daklozen – is niet moeilijk te meten. Het is de strategie die moeilijk is.

Een ecosysteemstrategie is relevant voor allerlei maatschappelijke problemen waar geen enkele organisatie het alleen kan oplossen en waar oorzaak en gevolg moeilijk te ontwarren zijn. Klimaatverandering, bijvoorbeeld, vereist gecoördineerde actie tussen allerlei interventies, van de invoering van schone energiebronnen en efficiëntie, tot bosbehoud, Koolstofopname, en de herinrichting van steden, gebouwen, en transportnetwerken. Niemand kan dit immense probleem alleen aanpakken. Net als bij het voorbeeld van dakloosheid, de belangrijkste resultaten zijn niet zo moeilijk te identificeren en te meten - zoals koolstof in de atmosfeer - maar het is de strategie om collectieve actie te bereiken die moeilijk is.

Als een organisatie voor sociale verandering een ecosysteembenadering hanteert, en kan geen krediet claimen voor de resultaten, zullen financiers het nog steeds ondersteunen?

Dit is zo'n cruciale uitdaging omdat donoren doorgaans willen dat u uw impact meet, in plaats van de impact van het collectief. En ze willen vaak directe diensten financieren in plaats van de coördinatie van die diensten. Financiers moeten zich ervan bewust zijn dat problemen op ecosysteemniveau financiering van de infrastructuur voor collectieve actie vereisen. Niemand kan de eer opstrijken voor dergelijk werk.

Een handvol innovatieve financiers gaat deze uitdaging aan door ecosysteem-"orkestleiders" te financieren en door een portefeuille van subsidies of investeringen te ontwikkelen die samen de naald kunnen verplaatsen naar een maatschappelijk probleem. Je zou niet verwachten dat een van die grantees of investees systeemeffecten zou meten. Die verantwoordelijkheid ligt bij de financier. Een voorbeeld van een financier met een ecosysteemperspectief is New Profit, opgericht door Tufts-alumna Vanessa Kirsch.

Hoe kunnen uw ideeën individuele donateurs helpen nadenken over hun liefdadigheidsgift?

Als we geld geven aan organisaties, we kunnen ons afvragen wat we realistisch gezien kunnen verwachten van een organisatie op basis van haar strategie. Daarom stel ik twee fundamentele vragen:zijn ze transparant met mij over wat ze redelijkerwijs kunnen leveren? Geven ze aan waarvoor ze zichzelf verantwoordelijk houden, en hoe ver zijn ze daarin?

Als ze een nichestrategie hebben die een gerichte service biedt, ze moeten duidelijk zijn over wat ze leveren en de kwaliteit van die service (zoals maaltijden of noodhulp). Als ze een ecosysteemstrategie hebben die tot doel heeft grote collectieve actieproblemen aan te pakken, ze moeten laten zien dat ze samenwerken met anderen om te proberen die ambitieuze doelen te bereiken. Als ze beloven de wereld zelf te veranderen, ze verkopen waarschijnlijk te veel!

Kan jouw aanpak mensen ook helpen om na te denken over de maatschappelijke impact van hun loopbaan?

Ja, en dit is vooral relevant bij Tufts, vanwege de oriëntatie van de universiteit op sociale verandering. Zowel op hbo- als op hbo-niveau Ik denk dat het belangrijk is dat studenten zich hier dezelfde drie fundamentele vragen stellen die ik in het boek omlijst:Wat wil ik bereiken, zowel op korte als op lange termijn, dat bijdraagt ​​aan de samenleving?

Tweede, wat is mijn model voor sociale verandering? Hoe ga ik dat doen? Hoe zal ik mezelf uitrusten terwijl ik bij Tufts ben, zodat ik het beste in staat en klaar ben om verschillende soorten sociale veranderingsproblemen aan te pakken?

Vervolgens, op lange termijn, hoe ga ik mezelf daar verantwoordelijk voor houden? Dit vereist dat je je oorspronkelijke doelen en je pad regelmatig opnieuw bekijkt om te vragen:ben ik blij met mijn bijdrage aan het verbeteren van mijn gemeenschap of samenleving? En zo niet, wat is mijn strategie voor de toekomst?