In een steeds meer globaal geïntegreerde zakenwereld, het wordt nu algemeen aanvaard dat culturele intelligentie (CQ) even essentieel is als algemene en emotionele intelligentie.

Maar beseffen organisaties wel volledig wat culturele intelligentie inhoudt? Ons onderzoek naar Indiase senior managers die zaken doen met Nieuw-Zeeland kan hen daarbij helpen.

Buiten culturele grenzen denken

Culturele intelligentie is gedefinieerd als een specifieke vorm van intelligentie "gericht op het vermogen om te begrijpen, redeneren en ons effectief gedragen" in cultureel diverse situaties. Het stelt ons in staat om buiten onze nauwe culturele grenzen te denken en complexe interculturele interacties te ontcijferen.

Wanneer zakenpartners uit andere culturen komen, institutionele verschillen kunnen problemen opleveren in de communicatie en het overeenkomen van wederzijds aanvaarde managementbenaderingen. Culturele intelligentie helpt bij het aanpakken van dergelijke problemen. Het stelt ons in staat om angst en onzekerheid in onbekende omgevingen te beheersen.

Wereldwijde managers met een hoge culturele intelligentie zijn niet-oordelend, nieuwsgierig, tolerant voor dubbelzinnigheid, kosmopolitisch en inclusief. Ze begrijpen de impact van hun eigen cultuur in hun omgang met anderen. Ze pauzeren en verifiëren hun culturele veronderstellingen voordat ze conclusies trekken. Ze zullen waarschijnlijk vertrouwen ontwikkelen bij cultureel verschillende mensen en minder geneigd zijn tot uitsluitingsreacties.

Degenen met een lage culturele intelligentie houden zich bezig met stereotypering, wat resulteert in conflicten en mislukkingen.

Culturele intelligentie en leiderschap

In een studie uit 2011 van Zwitserse militaire officieren met leidinggevende verantwoordelijkheden, culturele intelligentie bleek een sterkere voorspeller te zijn van de effectiviteit van grensoverschrijdend leiderschap dan zowel algemene als emotionele intelligentie. De studie toonde ook aan dat mensen die effectief zijn in een binnenlandse context, mogelijk niet effectief zijn in grensoverschrijdende situaties.

Ons nieuwe onderzoek ondervroeg 186 managers. We onderzochten de interactie tussen vier dimensies van culturele intelligentie:cognitief, metacognitief, motiverend en gedragsmatig - en de kwaliteit van de relaties en het institutionele succes van de managers. Dit omvatte hun vermogen om verschillen in de handhaving van regels te beheren, culturele waarden en ethische bedrijfspraktijken.

Mensen met een hoge cognitieve culturele intelligentie hebben meer kans op een bredere kennis van buitenlandse politiek en culturele en economische systemen. Maar dit op zichzelf kan resulteren in negatieve resultaten vanwege "verfijnde stereotypering". Dit reduceert een complexe cultuur tot een korte beschrijving en past deze toe op alle mensen in die cultuur.

Metacognitieve culturele intelligentie dempt dit negatieve effect. Mensen die over deze vaardigheid beschikken, zijn eerder geneigd stereotypen actief te controleren. Ze schorten het oordeel op in interculturele contexten. Ze zijn zich bewust van de culturele voorkeuren van anderen, culturele veronderstellingen in twijfel trekken en hun manier van denken kunnen aanpassen.

Mensen die hoog scoren op motiverende culturele intelligentie hebben een intrinsiek belang om effectief te zijn in cultureel diverse situaties. gedragsmatige culturele intelligentie gaat over het actief vertonen van cultureel passend gedrag.

De theorie is dat deze vier dimensies van CQ mensen helpen legitimiteit te verwerven in een vreemde omgeving vanwege hun beter begrip van die omgeving, en conformiteit met normen en verwachtingen.

Culturele intelligentie in de praktijk

We verwachtten dat cognitieve CQ het meest effectief zou zijn en dat, gecombineerd met metacognitieve CQ, het zou de kwaliteit van de relatie en het institutionele succes verbeteren. Dit bleek slechts ten dele zo.

Cognitieve CQ en metacognitieve CQ gecombineerd hebben een significant positief effect op relaties, maar slechts een niet-significant positief effect op institutioneel succes. Als de metacognitieve CQ laag is, het effect van cognitieve CQ op de relatiekwaliteit is eigenlijk negatief.

Zoals verwacht, motiverende CQ heeft een significant direct positief effect op zowel de kwaliteit van de relatie als het institutionele succes.

Tegen onze verwachting in, onze studie toonde aan dat gedrags-CQ een significant negatief effect had op het succes van de organisatie en een niet-significant negatief effect op relaties. Deze anomalie vereist nader onderzoek.

De studie toont aan dat cognitieve en metacognitieve CQ moeten interageren om kwaliteitsrelaties met zakenpartners en succesvol beheer van culturele verschillen te verzekeren. Gezien deze bevindingen, en eerder bewijs van het positieve effect van CQ op mondiaal leiderschap, managers moeten zwakkere aspecten versterken door middel van training en oefening.

Het is aangetoond dat culturele blootstelling het CQ verbetert. Het stelt mensen in staat om te leren van ervaringen uit verschillende culturen. Dit opent hun geest en vergroot hun culturele empathie, emotionele stabiliteit en flexibiliteit.

Ons onderzoek benadrukt ook het belang van relatiekwaliteit. Investeren in het onderhouden van kwaliteitsrelaties met zakenpartners is van cruciaal belang voor het beheer van culturele verschillen.

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanuit The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees het originele artikel.