Hoewel een ongeval een gebrek aan planning impliceert, een bedrijfsprofessor aan de Universiteit van Alberta zegt dat organisaties proactief kunnen zijn in het omgaan met de serendipiteit die tot onbedoelde innovatie leidt.

"Als wetenschappers op het gebied van innovatie en management, het werd ons duidelijk dat er organisatorische processen en praktijken zijn die zowel gelukkige ongelukken bevorderen als benutten, " zei Joel Gehman, Francis Winspear Associate Professor of Business aan de U of A, die met collega's uit de Verenigde Staten en Frankrijk werkte om voorbeelden te bestuderen van hoe gelukkige ongelukken werden bevorderd door een cultuur van serendipiteit.

"De clou was dat hoewel je innovatie niet kunt plannen, je kunt je er zeker voor organiseren - en ertegen."

Het team beoordeelde een aantal toevallige ontdekkingen, zoals hoe Corning een eeuw expertise op het gebied van glas en keramiek heeft omgezet in de ontwikkeling van optische vezels voor langeafstandstelecommunicatie, wetenschappers die een hepatitis C-medicijn bestuderen als een preventief medicijn tegen het Zika-virus, en Viagra, die faalde als behandeling voor angina, maar zodra patiënten weigerden de tabletten terug te sturen vanwege onverwachte bijwerkingen, onderzoekers wisten dat ze iets hadden.

Gehman zei dat dit allemaal voorbeelden zijn van innovaties die het gevolg zijn van 'exaptatie'. In de biologie, Exaptatie treedt op wanneer levende wezens hun structuren of functies gebruiken voor doeleinden die niet door natuurlijke selectie zijn ontwikkeld. Bijvoorbeeld, veren verschenen voor het eerst op vogelachtige dinosaurussen als een vorm van isolatie en vervolgens als een manier om insecten te vangen. Pas later maakten veren het vliegen mogelijk.

"We weten dat organisaties worden geconfronteerd met problemen van schaarste en beperking van middelen. Maar dit laat een fundamentele vraag open over waar nieuwheid vandaan komt, "zei Gehman. "In zaken, exaptatie is een mechanisme om precies over deze vraag na te denken."

Interactie is een must

Omdat onderzoek en ontwikkeling veel ontdekkingen opleveren die niet direct commercieel kunnen worden gebruikt, een sleutel is om werknemers te laten communiceren met collega's in andere afdelingen en organisaties om nieuwe toepassingen te vinden voor wat ze ontdekken.

"Het idee van de eenzame, heroïsche uitvinder is bijna altijd een mythe, " zei Gehman, uitleggend dat zelfs uitvindingen die gewoonlijk worden toegeschreven aan de grote uitvinder Thomas Edison niet het resultaat waren van een enkele persoon, maar collectieve organisatieprocessen.

En hoewel het delen van informatie natuurlijk een onderdeel is van wat er gebeurt als mensen met elkaar omgaan, Gehman legde uit dat het niet voldoende is om het soort exaptive en toevallige processen in gang te zetten die nodig zijn voor innovatie.

"Het is interpretatieve flexibiliteit in de betekenis die wordt toegekend aan informatie die innovatie stimuleert, geen informatie op zich. Als je dat argument koopt, dan is het belangrijkste organisatorische vermogen meer dan alleen openheid. Je hebt het vermogen nodig om een ​​nieuw verhaal te vertellen over wat een bepaalde informatieketen nu betekent en, kritischer, in de toekomst. Zonder dit vertelvermogen, alle informatie ter wereld zal je niet redden, " hij legde uit.

Hoe

Om te bepalen welke omstandigheden het beste helpen om dit verhaal van innovatie in een organisatie voort te zetten, Gehman's groepstheoretische praktijken die bedrijven zowel intern als extern kunnen toepassen om 'de kans te vergroten dat gelukkige ongelukken gebeuren'.

De eerste stap, volgens de visie van de groep op duurzame innovatie, is dat bedrijven zich zo organiseren dat mensen elkaar tegen het lijf kunnen lopen en zich in verschillende groepen kunnen associëren.

Een schoolvoorbeeld hiervan was in 1968 toen 3M-medewerker Spencer Silver een lijm ontwikkelde die niet echt lijmde. Nog steeds gelovend dat zijn werk een doel had, hij vertelde iedereen die maar wilde luisteren over zijn ontdekking en dat het een 'oplossing op zoek naar een probleem' was.

Dat probleem kwam in de vorm van het onvermogen van collega 3M-medewerker Art Fry om te voorkomen dat bladwijzers uit zijn liedboek vallen terwijl hij in het kerkkoor zong. Door de zwakke lijm van Silver te gebruiken, hij kon de bladwijzers op hun plaats houden zonder zijn liedboek te beschadigen. Een tiental jaar nadat de lijm werd ontdekt, 3M introduceerde Post-it Notes.

Andere praktijken die de onderzoekers identificeerden, waren onder meer werknemers in staat stellen hun ideeën op een dieper niveau te doordenken door anderen te betrekken bij het omzeilen van wegversperringen en het vinden van nieuwe oplossingen, werknemers aanmoedigen om conferenties bij te wonen in meerdere sectoren en werknemers tijd laten doorbrengen in "ideeënlabs" of "hackathons", vergelijkbaar met interne ontwerpruimten, maar voor mensen van verschillende organisaties.

"Bedrijven als Google houden hackathons waarbij meerdere mensen van binnen en buiten de organisatie voor korte tijd samenkomen om intensief te werken met behulp van ontwerpprincipes (zoals rapid prototyping) zoals verdedigd door ontwerpbureau IDEO, ' zei Gehmaan.

Hoewel deze inspanningen aanzienlijke investeringen in tijd en middelen kunnen vergen, en relatief lange termijnen voor succes, hij zei dat managers in gedachten moeten houden dat de resulterende gelukkige ongelukken behoorlijk winstgevend kunnen zijn.

"Er is een manier van denken dat alles in het moment meetbaar moet zijn. Die manier van denken sluit die gelukkige ongelukken uit, die je uiteindelijk een heel andere manier van concurreren zou kunnen geven, een geheel nieuw product of een geheel nieuwe oplossing voor een probleem dat iemand al is tegengekomen, ’ legde Gehman uit.

"Uiteindelijk, organiseren voor toevallige ontdekkingen gebeurt niet per ongeluk."