"Terwijl onze wereld om reparatie schreeuwt, organisaties hebben gereageerd. Bedrijven met winstoogmerk passen maatschappelijk verantwoorde programma's en praktijken toe."

Dit is hoe Wendy Smith, een managementprofessor aan het Alfred Lerner College of Business and Economics van de Universiteit van Delaware, en haar co-auteur, Marya Besharov van de Cornell University, beginnen met hun onderzoek naar de trend van bedrijven die werken om zowel goed te doen als goed te doen. In hun recente blogpost op de Cambridge Judge Social Innovation Blog, ze vatten hun paper over dit onderwerp samen, gepubliceerd in topmanagementtijdschrift Kwartaalbericht bestuurskunde .

Maar omdat bedrijven alles willen hebben - bedrijven die zowel winst als een positieve impact op de samenleving hebben - staan ​​ze voor de uitdaging om soms tegenstrijdige doelen in evenwicht te brengen. Dit is waar, Smith en Besharov beweren, paradoxale denkwijzen en denkwijzen kunnen de kracht hebben om enkele van de grootste uitdagingen van de samenleving aan te pakken.

In deze Q&A met Smith, we leren meer over de tools die succesvolle sociale ondernemingen gebruiken, en hoe zowel bedrijven als particulieren ze kunnen toepassen:

V:Wat inspireerde dit onderzoeksproject?

Smith:Dit onderzoek kwam tot stand vanwege de erkenning dat meer organisaties tegenwoordig proberen concurrerende en vaak inconsistente missies aan te pakken, strategieën en doelen tegelijkertijd. Sociale ondernemingen zijn een belangrijk voorbeeld, proberen te slagen in zowel een sociale missie - een verschil maken in de wereld voor een bredere gemeenschap - als een zakelijk doel - inkomsten en winst genereren.

Het is moeilijk om deze concurrerende doelen in evenwicht te brengen. Mensen hebben heel verschillende opvattingen over hoe ze met elk van deze werelden moeten omgaan, en deze dingen botsen vaak met elkaar, veel spanning veroorzaken en het moeilijk maken om te beheren, leidt vaak tot mislukking.

Dus de vraag die we gingen beantwoorden, was hoe we in de loop van de tijd aan deze concurrerende eisen konden voldoen. Om die vraag te beantwoorden, we hadden toegang tot Digital Divide Data, een bekroonde, internationaal erkende sociale onderneming voor arbeidsintegratie die begon in Cambodja.

Vraag:Dus wat viel op aan Digital Divide Data?

Smith:De belangrijkste "a-ha" die we zagen in hoe Digital Divide Data omging met deze concurrerende eisen, was hun voortdurende, zeer dynamische manier om de maatschappelijke missie en de zakelijke missie te benaderen. Ze verlegden in de loop van de tijd voortdurend de focus tussen de twee.

Wat stelde hen in staat om op een productieve manier in een dynamische stroom te leven? Dat is waar vangrails en frames binnenkomen, deze structuren en denkwijzen die hen in staat stelden om dit te doen.

V:Wat zijn leuningen en frames? En hoe helpen ze organisaties als Digital Divide Data?

Smith:De vangrails zijn een reeks grenzen:specifieke interne rollen van senior leiders, externe belanghebbenden, statistieken, structuren binnen de organisatie, gelieerd aan de maatschappelijke missie of het bedrijf, dat zorgde er in feite voor dat ze zich aan beide bleven committeren.

We noemen ze vangrails met de metafoor van vangrails aan de kant van de weg:ze creëren de grenzen waarbinnen de organisatie kan navigeren of dynamisch is. Het laat je niet ontsporen door je enkel te focussen op de maatschappelijke missie of op de zakelijke missie.

Ze wisten dat ze zich zouden inzetten voor hun sociale missie om de armoedecyclus in Cambodja te stoppen, dan Zuidoost-Azië, dan verder, en ze wisten dat ze een operationeel duurzaam, op inkomsten gebaseerd IT-bedrijf wilden zijn. Dus begonnen ze vanaf het begin met het plaatsen van deze vangrails om ervoor te zorgen dat deze beide dingen zouden gebeuren.

Wat we vinden is dat soms, als je deze structuren opzet die gericht zijn op de ene missie of de andere missie, ze kunnen ook conflicten veroorzaken. Ze kunnen bewakers worden voor elk van hun missies, verschansen en vechten met elkaar. Dus hoe veranderen deze vangrails van alleen maar bewakers van hun ene missie naar samenwerken in de loop van de tijd? Dat is waar de paradoxale frames binnenkomen, de mentaliteit die zegt, "We begrijpen dat deze twee dingen met elkaar in strijd zijn, concurrerende eisen creëren, maar tegelijkertijd begrijpen we ook dat deze twee dingen elkaar versterken en dat beide moeten gebeuren voor het succes van de organisatie. Dat we er beter van worden dat onze sociale missie door dit bedrijf wordt versterkt, en we zijn ook beter voor het feit dat ons bedrijf wordt ondersteund door een sociale missie."

Alle leiders van deze organisatie waren met deze mentaliteit aan boord. Ze noemden het, 'We moeten buigen voor dubbele goden.'

V:Kunt u enkele specifieke voorbeelden van vangrails geven?

Smith:Wat we in deze vangrails zien, zijn drie dingen:interne leiders, externe partners en structuren.

In het geval van interne leiders, bijvoorbeeld, in het oorspronkelijke oprichtingsteam van Digital Divide Data, er waren twee mensen met een sociale achtergrond, en twee mensen die voortkwamen uit een zakelijke achtergrond. In hun eerste set van bestuursleden, ze namen expliciet mensen aan die verstand hadden van ontwikkelingswerk in ontwikkelingslanden. Dus dat hoort erbij, mensen met verschillende achtergronden in het bestuur en als senior leiders.

Ze hadden ook externe partners die ofwel verbonden waren met de sociale missie ofwel met het bedrijf, dus hadden ze in hun begindagen veel non-profitorganisaties in Cambodja die hen hielpen nadenken over wat het betekende om de meest kansarme mensen in Cambodja in dienst te nemen. Maar toen hadden ze ook een partner die een data-entry bedrijf was in India. Ze werken dus samen met deze verschillende partners met verschillende focus.

Een andere was dat, ook al keek Digital Divide Data naar hun totale budget, ze hadden ook twee verschillende saldoverklaringen:een voor hun maatschappelijke missie en een voor hun bedrijf. Ze konden de financiële drijfveren die hen in staat stelden om vanuit een zakelijk perspectief concurrerend te zijn, echt begrijpen, maar ook de stukken waarvoor ze geld moeten inzamelen buiten dat competitieve stuk.

V:Op individueel niveau, kunnen studenten of professionals deze paradoxale mindset toepassen als ze te maken hebben met conflicterende problemen?

Smit:Absoluut. Het is een mentaliteit die zegt:"Ik erken dat er spanningen zijn, maar ik erken ook dat ik daar niet tussen hoef te kiezen. Ik hoef geen keuze te maken en me er gewoon op te concentreren. Ik moet kunnen zien hoe ik beide in de loop van de tijd kan accommoderen." En dat is waar we het over hebben als de paradoxale mentaliteit.

Vraag:Waar ben je het meest nieuwsgierig naar om als volgende in je onderzoek te vragen?

Smith:Dit project was echt gericht op de senior leiders, hun besluitvorming en hoe ze met deze spanningen omgingen, en een vraag die leiders me blijven stellen is:"Hoe communiceer je de complexiteit van een paradoxale mindset naar andere mensen in de organisatie?"

Ik werk nu samen met een ongelooflijke organisatie in Newfoundland, de Shorefast Foundation genaamd, om die vraag te beantwoorden. Hun leider zegt:"De wereld is paradoxaal, we moeten erin leven. We moeten deze zeer holistische visie creëren waarin we het oude en het nieuwe samenbrengen, en we brengen de lokale gemeenschap en de wereldgemeenschap samen." En de vraag hoe je mensen zo laat denken als het echt complex is, dat is waar we met haar aan hebben gewerkt. Ze probeert uit te leggen hoe ze die ideeën communiceert naar een bredere gemeenschap van mensen.