Aangezien het aantal bevestigde gevallen van een nieuw coronavirus genaamd COVID-19 tot boven de 100 stijgt, 000, de impact van de ziekte heeft zijn tol geëist op de wereldeconomie, schommelingen in de aandelenkoersen veroorzaken, deprimerende winstprognoses, en zelfs het uitstellen van filmpremières.

Goker Aydin en Tinglong Dai, beide experts in operations management en business analytics van de Johns Hopkins University Carey Business School, hebben de verspreiding van COVID-19 in de gaten gehouden en nota genomen van de gevolgen van de ziekte voor de toeleveringsketens en activiteiten van bedrijven.

"Voor een bedrijf om zijn belofte aan zijn klanten waar te maken, het moet een goed functionerende toeleveringsketen hebben, ", zegt Aydin. "Zonder een intacte toeleveringsketen, een productiebedrijf zal verhongeren voor belangrijke inputs in zijn productieproces. Een retailer zal lege schappen hebben."

Aydin en Dai bespreken de impact van het coronavirus op de wereldeconomie, hoe retailers hun toeleveringsketens kunnen diversifiëren om veerkrachtiger te worden, en lessen die zijn getrokken uit eerdere rampen en volksgezondheidscrises.

Wat voor impact heeft COVID-19 op de toeleveringsketens en activiteiten van bedrijven?

Goker Aydin:Tot nu toe, de wereldwijde effecten op de toeleveringsketens zijn voornamelijk het gevolg van de ernstige situatie in China, en we kunnen op twee verschillende manieren over die effecten praten. Eerst, het heeft een impact op de levering van inputs voor veel fabrikanten en retailers over de hele wereld, en dat is belangrijk omdat China een enorme bron van componenten en afgewerkte goederen is. De langere fabrieken in China staan ​​stil, hoe leger de wereldwijde pijplijn van onderdelen en componenten die de wereld rondgaat, die bedoeld is om fabrikanten en retailers over de hele wereld te voeden. Als de storing aanhoudt, we kunnen veel fabrikanten zien, en misschien zelfs winkeliers, hun activiteiten opschorten als ze door de belangrijkste inputs heen raken die ze nodig hebben.

Tweede, China is ook een belangrijke markt voor goederen en diensten. Ergens in de wereld, lokale economieën die afhankelijk zijn van China als klant, voelen de gevolgen, aangezien consumenten in China hun reizen en consumptie beperken, en omdat fabrikanten in China hun productie vertragen of stopzetten. Bijvoorbeeld, een recent artikel in The New York Times legde uit hoe vrachtwagenchauffeurs in Mongolië hun inkomen verliezen omdat ze geen kolen meer kunnen leveren aan China - de grens is gesloten, en de vraag naar kolen is hoe dan ook ver terug. De stroom toeristen uit China is tot stilstand gekomen, en dat heeft gevolgen voor de toeristische sector in veel landen, van freelancegidsen tot grote hotels, vooral in Azië.

Wat is de impact van het aanleggen van voorraden?

Tinglong Dai:Voorraden aanleggen betekent een piek in de vraag op korte termijn, en een onmiddellijk effect is dat je veel lege schappen begint te zien. De impact van het aanleggen van voorraden hangt af van de grootte van een bedrijf:grotere bedrijven zoals Costco, Walmart, en Target zijn doorgaans robuuster vanwege hun gecentraliseerde inkoopstrategie, beter voorraadbeheer, en diverse aanbodbases. Dit specifieke geval zou dus wel eens een kans voor hen kunnen zijn om marktaandeel te winnen wanneer consumenten de beschikbaarheid van producten waarderen. Voor kleinere bedrijven, dit kan een zeer kwetsbaar moment zijn, omdat het aanleggen van voorraden voor variabiliteit in hun vraag zorgt. Variabiliteit is moeilijk te absorberen voor kleinere bedrijven omdat ze niet over het schaalniveau en de flexibiliteit beschikken die nodig zijn om een ​​redelijk niveau van productbeschikbaarheid te handhaven in tijden van vraagschokken.

Nutsvoorzieningen, zijn consumenten rationeel in het aanleggen van voorraden? Kan zijn. In feite, het Department of Homeland Security zegt dat ter voorbereiding op mogelijke pandemieën, mensen zouden twee weken lang water en voedsel moeten hebben. Beroepsbeoefenaren in de gezondheidszorg zouden waarschijnlijk zelfs meer dan dat moeten opslaan. Anderzijds, overmatige voorraden creëren negatieve externe effecten:wanneer mensen naar de winkel gaan en lege schappen zien, ze kunnen in een vicieuze cirkel van paniekaankopen terechtkomen.

Hebben we soortgelijke situaties als COVID-19 gezien of is dit iets unieks?

Aydin:Er zijn in het verleden soortgelijke verstoringen van de toeleveringsketen geweest, maar ik heb zelf nog nooit zoiets gezien als COVID-19. zijn reikwijdte, in termen van het aantal getroffenen, de geografische impact, hoe lang het heeft geduurd, lijkt uniek te zijn in de recente herinnering.

Maar, Ja, er zijn andere grote verstoringen van de toeleveringsketens geweest. Bijvoorbeeld, een aardbeving in Taiwan in 1999 eiste vele levens. Omdat Taiwan destijds een grote exporteur van geheugenchips was, de aardbeving heeft een belangrijke bron van geheugenchips voor computerfabrikanten afgesneden, RAM-prijzen opdrijven. Natuurlijk, SARS in 2003 had een effect op de toeleveringsketens. Recenter, de aardbeving die Japan in 2011 trof, had gevolgen voor veel autofabrikanten die sterk afhankelijk waren van input die afkomstig was van getroffen Japanse fabrieken.

Zijn er lessen getrokken uit deze ervaringen?

Aydin:Na elk van deze rampen en de daaruit voortvloeiende verstoringen, er was een soort inventarisatie van hoe we omgaan met risico's in toeleveringsketens. Tot het begin van de jaren 2000, toeleveringsketens strekten zich uit over de hele wereld terwijl de productie verschoof waar arbeid goedkoop was, en ze werden ook magerder, omdat dingen die in de pijplijn zitten gemakkelijk verouderd kunnen raken als de levensduur van het product kort is, bijvoorbeeld, in modekleding en consumentenelektronica. Maar veel wereldwijde merken leerden, van verstoringen zoals SARS of de Tohoku-aardbeving in Japan, dat een verstoring van de productie in een uithoek van de wereld de hele keten zou kunnen uithongeren van de broodnodige inputs.

In de laatste twee decennia, een belangrijk modewoord in supply chain management is veerkracht. Een veerkrachtige toeleveringsketen moet vroege waarschuwingssignalen van een verstoring kunnen detecteren en moet reageren door de productie te verschuiven naar alternatieve bronnen. Het moet ofwel een gediversifieerde leveringsbasis hebben of een noodplan om back-upleveranciers te gebruiken. Natuurlijk, voor een bedrijf om te detecteren dat er een verstoring op komst is, het moet een goede greep hebben op hoe zijn toeleveringsketen eruitziet. Het is niet genoeg om uw leveranciers te kennen; u moet ook weten wie de leveranciers van uw leverancier zijn, enzovoort. Zonder zo'n gedetailleerde kaart van de toeleveringsketen, het is moeilijk om de kwetsbare schakels te kennen.

Helaas, met zoiets als COVID-19, een epidemie die grote delen van de wereld treft en dreigt te veranderen in een pandemie, zelfs de best opgestelde rampenplannen kunnen ontoereikend blijken te zijn.

Dai:De omvang van deze crisis is ongekend in de moderne tijd. Voor weken, China heeft in wezen het hele land op slot gedaan. De meeste fabrieken stopten met de productie en eens zo bruisende steden werden spooksteden. Deze situatie is zeker niet iets waar je volledig op kunt anticiperen of plannen.

Denk aan de top negen containerhavens ter wereld - zeven ervan bevinden zich in China, een is in Singapore, en een is in Zuid-Korea. Alle drie de landen worden nu zwaar getroffen door de uitbraak van het coronavirus. collectief, ongeveer een derde van de wereldeconomie wordt getroffen, en de uitbraak is nog steeds aan de gang. We weten niet in hoeverre Amerika zal worden getroffen. Verwacht de komende weken een duidelijker beeld.

Wat zijn de gevolgen voor de toekomst? Denk je dat er veranderingen op komst zijn?

Dai:Dit is een crisismoment, maar dit zou wel eens een kans kunnen zijn. Op korte termijn, veel bedrijven, vooral die in de dienstverlenende sector die afhankelijk zijn van "crowds" en hoge klantenvolumes, kan in cashflowproblemen komen. Bedrijven die veerkrachtiger zijn, zullen kunnen overleven of zelfs marktaandeel kunnen winnen. Op de lange termijn, bedrijven zouden moeten nadenken over het omzetten van crisismanagement in risicomanagement. Elk groot bedrijf dat sterk afhankelijk is van leveranciers of consumenten in regio's die getroffen zijn door het coronavirus, moet nadenken over diversificatie van hun aanbod. Leidinggevenden moeten serieus werk maken van het veerkrachtiger maken van hun toeleveringsketens en daarvoor beloond worden.

Aydin:Ik denk dat deze crisis een trend kan versnellen die al op zijn plaats was. De aanhoudende handelsstrijd tussen China en de Verenigde Staten zorgde er al voor dat wereldwijde fabrikanten hun afhankelijkheid van leveranciers in China heroverwogen. Als ze niet eerder actie ondernamen, deze situatie zal waarschijnlijk aanleiding geven tot actie om hun aanbod te diversifiëren.

Het bijzondere aan China in deze context is dat als een fabrikant te veel vertrouwt op leveranciers in een bepaald land, op dit moment is dat land waarschijnlijk China. Natuurlijk, het antwoord zou niet moeten zijn om al uw activiteiten uit China te verplaatsen en ze allemaal in te zetten, zeggen, Vietnam of Bangladesh, waar arbeid nu goedkoper is. Zo werkten toeleveringsketens tot de laatste paar decennia, met productie die lage arbeidskosten nastreeft. De betere oplossing is om het aanbod te diversifiëren, om ongecorreleerde leveringsbronnen te hebben. Zodat wanneer een set leveranciers uitvalt vanwege een regionaal probleem, een andere set is mogelijk nog in gebruik.

Dai:Wanneer een bedrijf uitsluitend afhankelijk is van één land, de situatie is als het concept van een hoekoplossing, optimalisatieterminologie te gebruiken. Mogelijk willen we hoekoplossingen vermijden.

Aydin:Met andere woorden, schilder jezelf niet in een hoek.

Dai:Precies. In plaats van te vertrouwen op hoekoplossingen, bedrijven moeten nadenken over interieuroplossingen. Zeggen, optie A is veel goedkoper dan optie B. Kiezen voor een hoekoplossing betekent dat je honderd procent inzet op optie A en nul procent op optie B. Wanneer je meer risicobewust wordt, deze hoekoplossing is misschien niet langer de beste oplossing. Je zou een beetje van beide kunnen gebruiken, en dat is een interieuroplossing.

Aydin:Natuurlijk, het moet worden herhaald dat zelfs de beste strategie voor risicobeheer misschien niet is uitgerust om op korte termijn iets op de schaal van COVID-19 aan te pakken. Zelfs als een fabrikant zijn leveranciers diversifieerde, zodat sommige zich in China bevinden en andere in Zuid-Europa, die op dit moment misschien niet helpen met COVID-19.

Dai:Ik ben het ermee eens. Op een verwante opmerking, we kunnen een sterke groei in online service zien in een tijd waarin mensen zich zorgen maken over het uitstappen voor basiswinkelen. Dit kan voor sommige bedrijven een kans zijn om hun online mogelijkheden of zelfs omni-kanalen te ontwikkelen. Natuurlijk, u kunt nog steeds met veel logistieke beperkingen worden geconfronteerd.

Wanneer een situatie als deze zich voordoet, leven in 2020, we zijn in een veel betere positie dan, zeggen, 17 jaar geleden toen de SARS-uitbraak plaatsvond. Vandaag, we hebben overvloedige optionaliteit - we hebben zoveel opties, zelfs futuristische. Wie weet, zaken als drone-bezorging en zelfrijdende auto's kunnen eindelijk van de grond komen.