Een gevoel van collectief eigenaarschap is cruciaal voor het succes van een startup-team. De energie en het enthousiasme die voortkomen uit het werken aan een gedeelde visie kan krachtig zijn. Maar hoe een ondernemer met een team omgaat om een ​​gevoel van eigenaarschap op te bouwen, kan een groot verschil maken, volgens nieuw onderzoek van de McCombs School of Business aan de Universiteit van Texas in Austin.

De meest succesvolle startups hebben leiders die zowel input zoeken als grenzen stellen aan hun teamleden, vonden de onderzoekers.

Het onderzoek, "Over de opkomst van collectief psychologisch eigenaarschap in nieuwe creatieve teams, " door McCombs universitair docent management Stephen Gray, samen met Andrew Knight en Markus Baer van de Washington University in St. Louis, wordt vooraf online gepubliceerd in Organisatiewetenschap .

"Om anderen het gevoel te geven, 'Deze startup is echt van ons, ' het team moet hun vingerafdrukken op het idee hebben, Gray zei. "Niet alleen het opbouwen zoals het er nu uitziet, maar eigenlijk vormgeven, manoeuvreren en beïnvloeden van sommige aspecten van het idee." Dergelijke verzoeken om teaminput op het startup-idee worden "hulpzoekend" gedrag genoemd.

Maar te open staan ​​voor teaminbreng heeft zijn nadelen. Als ze meningsverschillen willen voorkomen, ondernemers moeten grenzen stellen aan het vragen om feedback over die delen van het idee die ze ongewijzigd willen laten. De onderzoekers noemen dit gedrag van "territoriaal markeren". Ze bleken gunstig te zijn voor startups.

"Teamleden reageren positief op een leider die duidelijke grenzen stelt, ' zei Grijs.

De auteurs deden onderzoek bij Startup Weekend, een reeks wereldwijde ondernemerschapswedstrijden, door kwantitatieve gegevens te verzamelen, zoals enquêtes, video pitches en jurybeoordelingen van 89 teams. Ze onderzochten hoe het hulpzoekende en territoriale markeren van ondernemers de gevoelens van collectief eigendom van elk team beïnvloedde en, uiteindelijk, de prestaties van het team in de competitie.

Ondernemers vielen in een van de vier gedragstypes:Ongeveer een kwart begon met het werk van hun team zonder enige eerste groepsgesprekken over het startup-idee te voeren; een kwart vroeg proactief om input over alle aspecten van hun idee; een ander kwart hield zich bezig met territoriaal markeringsgedrag, het remmen van de input van teamleden op het startup-idee; en het laatste kwart sloeg een evenwicht, tegelijkertijd samenwerken aan sommige delen van het idee (bijv. productontwerp) terwijl het ook andere delen van het idee beschermt (bijv. doelmarkt).

Leiders die vooraf gesprekken voerden over grenzen, minimaliseerden conflicten. Degenen die om input van het team vroegen, moedigden collectief eigenaarschap aan. En ondanks de voorspellingen van de onderzoekers dat het hulpzoekende gedrag van oprichters van startups teamleden zou kunnen 'overbekrachtigen' om ongevraagde veranderingen aan te brengen - wat mogelijk conflicten met de ondernemer kan veroorzaken - ontdekten de onderzoekers dat dergelijk gedrag de teamconflicten juist verminderde.

De onderzoekers ontdekten dat het stellen van limieten de psychologische investering van de ondernemer aangeeft voor nieuwe teamleden. Wanneer een ondernemer laat zien dat hij of zij om een ​​idee of een deel van een idee geeft, merkt het team. Teamleden zijn daarom meer bereid om hun tijd en middelen te investeren om het idee werkelijkheid te laten worden.

"De beste ondernemers kunnen balans vinden, Gray zei. "Het is iemand die een beetje assertief en directief is, maar niet overdreven, en iemand die een beetje collaboratief is, maar niet overdreven. Dat is echt de mix die je als ondernemer zoekt."