Wetende dat uw collega op een project ooit een bedrijf had, een gespecialiseerd diploma behaald, of een technologisch genie is, kan verbeterde samenwerkingen bevorderen.

Maar het feit dat ze van chocolade-ijs houdt, snelle auto's, en de Red Sox is niet essentieel voor een productieve zakelijke samenwerking, en kan zelfs nadelig zijn voor de productiviteit.

Dat zijn de bevindingen van UConn-managementprofessoren Lucy Gilson en John Mathieu, en twee collega's, in een recente studie getiteld, "Ken ik u echt - en maakt het uit? De relatie tussen vertrouwdheid en informatie-uitwerking in wereldwijde virtuele teams uitpakken."

Het begrijpen van de dynamiek van virtuele teams is een ingewikkeld en vervelend probleem geweest, schrijf de auteurs in de krant, die online werd gepubliceerd in Groeps- en organisatiebeheer en zal begin 2019 in druk verschijnen.

Steeds meer van ons werken daadwerkelijk aan virtuele teams. De onderzoekers beschouwen teams als "virtueel, " zelfs als ze zich in hetzelfde gebouw bevinden, als het grootste deel van hun communicatie via technologie verloopt.

"Helaas, zelfs als je de allerbeste mensen in virtuele teams zet, studies hebben aangetoond dat ze niet zo goed presteren op complexe en ambigue taken als persoonlijke werkgroepen, " zegt Gilson, hoofd van de beheerafdeling van UConn. "Het lijkt alsof we elkaar face-to-face ontmoeten, zelfs eens, verbetert de werkdynamiek."

Terwijl eerder onderzoek de neiging had om "vertrouwdheid" in één categorie te verdelen, de studie auteurs waren in staat om onderscheid te maken tussen professionele en persoonlijke kennis.

Ze concludeerden dat professionele bekendheid een belangrijke rol speelt bij het vormgeven van latere niveaus van teamsucces, misschien omdat wanneer collega's iets weten over elkaars loopbaan, ze weten wanneer ze moeten wegen en wat ze van de anderen in het team kunnen verwachten.

Managers moeten ervoor zorgen dat virtuele teams sterke relaties met elkaar opbouwen, specifiek de vaardigheden kennen, kennis, en capaciteiten van de teamleden. Toen de professionele bekendheid werd vergroot, zo was het niveau van het werk. In tegenstelling tot, persoonlijke bekendheid had niet dezelfde impact.

"Voor leidinggevenden Ik denk dat de boodschap is dat virtuele tools je opties geven, maar wees voorzichtig bij het kiezen van de juiste media voor uw team om de klus te klaren, "' zegt Mathieu, een Board of Trustees Distinguished Professor of Management aan de UConn en de Friar Chair of Leadership &Teamwork. "Het is altijd het beste dat mensen elkaar leren kennen voordat ze een gezamenlijk project lanceren."

Ook, wanneer vreemden virtueel aan een taak beginnen te werken, ze hebben de neiging om "in te graven, " afzien van uitwisselingen over de uitdagingen en de reikwijdte van het werk. Maar persoonlijke gesprekken die kunnen leiden tot een nieuwe strategie voor het voltooien van het project - wat cruciaal kan zijn voor het succes van het project - worden mogelijk niet nagestreefd, zegt Gilson.

Om hun theorieën te testen, de onderzoekers bestudeerden werknemers in een internationaal toeleveringsketenbedrijf dat zich bezighield met technologische software, hardware, en winkeloplossingen. Medewerkers werkten op 23 locaties in 10 landen, inclusief de VS, China, Ierland, Japan, Mexico, en Taiwan.

De onderzoekers konden online enquêtes houden bij 363 mensen, van 68 ploegen, en hen vragen stellen over de professionele prestaties van hun collega's, inclusief competenties, reputatie, werkprestaties, betrouwbaarheid, en aandacht voor detail. Daarna stelden ze vragen van persoonlijke aard, over de waarden van een teamgenoot, sympathieën en antipathieën, Werkgeschiedenis, hobby's, en gezinssituatie.

In de volgende fase, teamleiders werd gevraagd om de effectiviteit van hun team te evalueren en de waarschijnlijkheid dat ze weer zouden samenwerken. Teams werden als een succes beschouwd als ze hun producten op de beoogde leverdatum konden leveren. In aanvulling, De beoordelingen van managers suggereerden dat goed presterende teams producten van hoge kwaliteit leverden die werden gewaardeerd door interne of externe klanten.

"Bekendheid onder teamgenoten werkt niet altijd zoals je zou verwachten, " zegt Mathieu. Bijvoorbeeld, tussen chirurgische teams, vertrouwdheid kan nuttig zijn, tenzij ze te comfortabel worden en hun aandacht afneemt. Hetzelfde, studententeams waarin de teamgenoten goede vrienden zijn, hebben meer persoonlijke conflicten dan teams van vreemden, schijnbaar omdat beleefdheid en professionaliteit van vreemden worden verwacht.

"We willen teams die goed functioneren en efficiënt zijn, " zegt Mathieu. "We ontdekten dat degenen die professioneel vertrouwd waren het goed deden."

Er kan een maximaal succes zijn, echter. Hogere niveaus van virtualiteit lijken de positieve relatie tussen professionele vertrouwdheid en informatie-uitwerking te dempen, wat aangeeft dat als te veel van het werk afhankelijk is van technologie, de bekendheidsimpact zal afnemen.

Bottom line:Het type bekendheid is cruciaal voor professioneel succes, zeg Gilson, Mathieu, en co-auteurs M. Travis Maynard '07 Ph.D., nu een professor aan de Colorado State University, en Diana R. Sanchez, een assistent-professor aan de staat San Francisco.