Hiërarchie heeft zijn voor- en nadelen. Een piramidale machtsstructuur werkt goed voor de dagelijkse besluitvorming. Maar naarmate de afstand tussen de basis en de top van de piramide groter wordt, kunnen spanningen tussen organisatorische lagen obstakels vormen voor hervorming.

Het is eerder een kwestie van "de onbewuste dynamiek van mensen in groepen en systemen" dan van een bewuste reactie, zegt Renee Rinehart Kathawalla, een postdoctoraal onderzoeker van management aan de George Mason University.

De wereld ziet er niet alleen heel anders uit vanaf de top van een hoge hiërarchie dan aan de onderkant, maar de opvattingen van 'hogere' en 'lagere' mensen kunnen het nog moeilijker maken om een ​​gemeenschappelijke basis te vinden. Onder normale omstandigheden kan het schisma onder de oppervlakte blijven. Maar wanneer moeilijke, systemische veranderingen worden geprobeerd, steekt het de kop op.

Kathawalla's onlangs gepubliceerde artikel in Educational Administration Quarterly , mede geschreven door Jal Mehta van de Harvard Graduate School of Education, volgt dit fenomeen in actie in het Amerikaanse openbare schoolsysteem. Dit onderzoek komt voort uit haar ervaring bij het ministerie van Onderwijs in Tennessee.

"Toen ik mijn master afrondde, had het Tennessee [Department of Education] net de federale financiering Race to the Top gewonnen, en ze hadden al dit nieuwe beleid dat ze probeerden uit te voeren," zei Kathawalla. "Maar ik had niet het gevoel dat er een echt begrip was van deze menselijke emoties in hoe ze de uitvoering van het beleid echt zouden beïnvloeden."

Kathawalla's onderzoek was bedoeld om te onderzoeken hoe emotionele reacties op hiërarchie de onderwijshervorming in verschillende contexten zouden beïnvloeden. De onderzoekers voerden interviews en focusgroepen af ​​met in totaal 77 mensen - zowel hogere (DOE-functionarissen en schooldistrictbeheerders) als lagere (schoolhoofden, adjunct-directeuren en leraren) - in twee vergelijkbare staten waarvan de onderwijssystemen enorm verschillende culturen. Eén staat stond bekend om het van bovenaf opleggen van consistente, datagestuurde normen; de andere gaf de voorkeur aan consensusvorming en breed gedragen luisteren als instrumenten om hervormingen te stimuleren.

Verrassend genoeg ontdekten Kathawalla en Mehta, ondanks deze verschillende benaderingen, dat beide staten hetzelfde basispatroon van hiërarchische spanning vertoonden. Voor degenen in de frontlinie leken topbeslissers verwijderd van de dagelijkse realiteit van het onderwijs, geïsoleerd door macht en meer bezorgd over politiek dan over onderwijskwaliteit. Zelfs als ze hun ogen op de bal leken te hebben, belemmerde hun waargenomen afstandelijkheid direct hun vermogen om verandering te inspireren en te motiveren.

Een groep leraren vertelde over een superintendent die tijdens een spoedvergadering over toenemende gedragsproblemen bij studenten een steenachtig affect toonde en een geprefabriceerde oplossing voorschreef zonder eerst na te denken over wat de leraren te zeggen hadden. Om het nog erger te maken, verzuimde de inspecteur om in te checken bij de leraren nadat ze de verplichte training hadden voltooid. Hoewel de leraren het erover eens waren dat de bereidheid van de directeur om de vergadering te houden een teken van zorgzaamheid was, versterkten zijn houding en gebrek aan follow-up niettemin het algemene stereotype dat hogere mensen geen empathie hadden en 'het niet begrepen'.

Kathawalla en Mehta keken naar de interviewopmerkingen van hogere kringen en ontdekten dat de hogere kringen openlijke stereotypering van lagere kringen vermeden. Hoewel de onderzoekers denken dat dit gedeeltelijk te wijten kan zijn aan voorzichtige zelfcontrole, kwam het vrijwel zeker ook voort uit het feit dat de meesten van hen - meer dan 90% - eerder in hun loopbaan leraar waren geweest. Ze zei dat velen voortdurend verwezen naar hun persoonlijke ervaring door zich in te leven in de beproevingen waarmee leraren worden geconfronteerd. Anderen leken hun tijd in de klas echter meer als een prelude op hun huidige rol als beheerders van het systeem te beschouwen. De opmerkingen van de laatste groep waren vaak minder gericht op gedeelde ervaring dan op de noodzaak voor leraren om het programma van de staat te volgen.

"Ik denk dat het standpunt van de afdeling is dat we zullen doen wat het beste is voor kinderen, en vaak is dat niet het beste voor leraren", zei een leider.

Zoals bij de meeste stereotypen waren de niet-vleiende ideeën van de lagere klassen over hogere mensen dan ook overdreven simplistisch en soms aantoonbaar oneerlijk. Maar de oprechte empathie van veel leiders die voormalige leraren waren, leek aan dovemansoren gericht - met opmerkelijke uitzonderingen. Specifieke functionarissen en beheerders kregen lof van lagere afdelingen voor gedrag dat in tegenspraak was met het stereotype, waardoor de kracht ervan werd afgezwakt.

Volgens de onderzoekers verhieven drie kwaliteiten deze hogergeplaatsten boven de rest in de achting van de opvoeders:respect, nederigheid en empathie.

Respect was grotendeels het waargenomen resultaat van een wederkerige relatie waarin hogere mensen niet alleen beschikbaar waren voor lagere mensen en hun feedback vroegen, maar ook handelden naar hun ideeën en zorgen - en hen dat vertelden. Ambtenaren die de communicatiekringloop sloten en lagere mensen precies lieten weten hoe hun bijdragen werden gebruikt (en eerlijk waren over waarom ze misschien niet gebruikt zouden worden), straalden respect uit.

Nederigheid druiste in tegen het stereotype dat hogere mensen geen contact hadden en toch geloofden dat ze alles wisten. Een leraar wees bijvoorbeeld een districtsleerspecialist uit die in haar eerste klas geen advies gaf over een kwestie totdat ze een week vergelijkbare klaservaring op zak had. "Het was best leuk om te horen dat ze zei:"Ik voel me niet op mijn gemak om dit te beantwoorden totdat ik in jouw schoenen sta", zei de leraar.

Empathie werd overgebracht toen leiders op waarden gebaseerde verbindingen legden met opvoeders, die verder gingen dan alleen maar te verwijzen naar hun eerdere onderwijservaring. Hogere mensen die lieten zien dat ze leraren in hart en nieren waren, geen bureaucraten, werden gezien als meer benaderbaar en herkenbaar, meer 'zoals wij'. Een groep leraren beschreef een aantal anti-stereotypische bestuurders in hun districtskantoor en zei:"Ze zitten op geen enkele manier in een kantoor om papier te duwen ... Ze hebben nog steeds een zeer actieve rol in het vak van lesgeven."

Voor Kathawalla toont deze studie aan dat zelfs in missiegedreven gebieden zoals openbaar onderwijs, hiërarchische verschillen de diepere menselijke dynamiek kunnen verergeren die verandering in de weg staat en gedeelde waarden en prioriteiten vervangt.

"De meeste mensen zijn het er bijvoorbeeld over eens dat diversiteit, gelijkheid en inclusie belangrijk zijn in deze verschillende contexten, maar het wordt op verschillende manieren geïnterpreteerd", zei ze. "Een van de dingen die het boeken van zinvolle vooruitgang in de weg staan, is dat effectieve verandering echt goede en oprechte inspanningen vereist om op zijn minst het perspectief van mensen met verschillende opvattingen en ervaringen in te nemen." + Verder verkennen

Leraar en directeur hebben twee keer zoveel stress als het algemene werkende publiek, wat het herstel van de pandemie belemmert