De pandemie heeft geleid tot een sterke toename van het aantal mensen dat op afstand werkt en tot een toename van de concurrentie om geschoolde arbeidskrachten. Het lijkt een gouden kans voor bedrijfsleiders om hun personeel sterker te maken om goede werknemers te behouden en nieuwe aan te werven. Maar het idee stuitte op brede weerstand. Wat geeft?

Wie kun je dat beter vragen dan Brad Kirkman? Met Payal Sharma van de University of Nevada Las Vegas en Lauren D'Innocenzo van Drexel University, Kirkman was co-auteur van een recent artikel in Sloan Management Review getiteld "Waarom leiders zich verzetten tegen het versterken van virtuele teams." Kirkman is de algemeen (bd.) H. Hugh Shelton Distinguished Professor of Leadership aan het Poole College of Management van NC State. We hadden onlangs de kans om met Kirkman te praten over empowerment van werknemers, leiderschap en de bottom line op de bottom line.

Het abstracte: Uw paper stelt dat het nu de tijd is voor bedrijfsleiders om zich te concentreren op het versterken van werknemers. Wat bedoel je met "werknemers empoweren, ’ en waarom is het nu belangrijk?

Brad Kirkman: Veel mensen gaan ervan uit dat medewerkers empoweren betekent dat ze simpelweg meer macht krijgen, wat zich vertaalt in meer autonomie en beslissingsvrijheid in hun werk. Maar dat is een te beperkte kijk op empowerment.

Empowerment van medewerkers omvat eigenlijk het vergroten van de autonomie van medewerkers, dat is waar. Maar het zijn ook drie andere dingen:Het vergroten van de betekenis die medewerkers in hun werk vinden; ervoor zorgen dat medewerkers de impact zien van wat ze doen op anderen; en het ontwikkelen van het competentiegevoel dat medewerkers hebben om hun werk goed te doen. Ten slotte, iemand meer autonomie geven over een baan die ze zinloos vinden, dat heeft geen invloed, en dat ze niet het gevoel hebben dat het goed kan, is niet echt empowerment! Bedrijven moeten er dus voor zorgen dat ze alle vier de dimensies van empowerment versterken.

De reden waarom empowerment nu zo belangrijk is, is gebaseerd op meerdere factoren.

Voor een, de zakelijke omgeving van vandaag wordt gekenmerkt door volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (het acroniem "VUCA" wordt hiervoor vaak gebruikt). Het is vrijwel onmogelijk voor leiders om alle antwoorden te hebben. En het is vrijwel onmogelijk voor leiders om de fijne kneepjes en nuances te begrijpen van elk werk dat hun werknemers doen. Als resultaat, het is in feite een zakelijke noodzaak dat leiders hun werknemers machtigen, zodat de dynamische aard van het werk van vandaag effectief kan worden bereikt.

Door werknemers in hun kracht te zetten, werkgevers kunnen de productiviteit van werknemers verhogen, tevredenheid, en retentie.

Een andere reden waarom empowerment op dit moment belangrijk is, is dat mensen steeds meer gemotiveerd worden door andere dingen dan geld. In feite, een onderzoek uit 2018 wees uit dat negen van de tien werknemers die ze ondervroegen een loonsverlaging zouden nemen om zinvoller werk te doen. In feite, op de vraag hoeveel ze eigenlijk zouden opgeven, ze meldden dat ze bereid zouden zijn om 23% van hun volledige toekomstige levenslange inkomsten los te laten voor meer betekenis. Daarom is het vandaag de dag zo belangrijk om medewerkers in hun kracht te zetten. Mensen worden in de wereld van vandaag meer gemotiveerd door betekenis dan door geld.

En deze trends zijn alleen maar versneld door de COVID-19-pandemie. McKinsey ontdekte dat tweederde van de in de VS gevestigde werknemers meldde dat de pandemie hen ertoe heeft aangezet om na te denken over hun doel in het leven. Bijna de helft zei dat ze het soort werk dat ze doen heroverwegen. belangrijk, de millenniumgeneratie had ook drie keer meer kans dan andere generaties om te melden dat ze hun loopbaan heroverwogen.

Kortom, mensen zijn echt op zoek naar zin en doel in het werk dat ze doen. Door ze te machtigen, werkgevers kunnen deze motiverende bronnen aanboren en de productiviteit van werknemers verhogen, tevredenheid, en retentie.

TA: Is het mogelijk om te profiteren van empowerment van werknemers op elk gebied?

Kirkman: Niet echt. Onderzoek heeft aangetoond dat strategieën zoals empowerment of zelfmanagement pas echt lonend zijn als het werk dat werknemers doen complex is. Met andere woorden, er moet voldoende "ruimte" zijn voor de medewerkers om hun empowerment uit te oefenen, anders zien ze het als tijdverspilling. Duidelijk, iemand in staat stellen een relatief eenvoudige, routinewerk doet niet echt iets voor hun motivatie. Het werk bepaalt toch al wat ze doen, dus er is geen ruimte voor empowerment om te floreren. Uiteindelijk, empowerment is een veel bredere en diepere vorm van intrinsieke motivatie in vergelijking met deze andere praktijken.

TA: Nu werken op afstand vaker voorkomt, zijn managers meer voorstander van empowerment van werknemers?

Kirkman: Met de pandemie die het werken op afstand sterk doet toenemen, dat zou je denken. Ten slotte, Werken op afstand betekent duidelijk dat leiders niet kunnen controleren of observeren wat hun werknemers dagelijks doen. Bijna standaard dat zou betekenen dat leiders werknemers in staat zouden moeten stellen meer verantwoordelijkheid en gezag op zich te nemen bij het managen van hun uitgebreide personeelsbestand. Klinkt logisch, Rechtsaf?

Bovendien, omdat thuiswerkers meer autonomie buiten kantoor moeten krijgen en omdat medewerkers meer zingeving in hun werk zoeken, nu zou het perfecte moment zijn voor leiders om hun empowerment te verdubbelen.

Echter, Uit onze interviews met en onderzoek onder zowel leiders als medewerkers blijkt dat veel leiders zich daadwerkelijk verzetten tegen het empoweren van hun externe medewerkers. Het is bijna alsof ze hun werknemers op kantoor niet constant in de gaten kunnen houden, ze worstelen met loslaten en hen in staat stellen hun werk op afstand te doen.

TA: Waarom zijn sommige bedrijfsleiders tegen het empoweren van werknemers?

Kirkman: We hebben minstens drie redenen geïdentificeerd waarom dit het geval is.

Eerst, onderzoek heeft aangetoond dat leiders op drie manieren gemotiveerd zijn om leiding te geven:affectieve motivatie (ze doen het graag); sociaal-normatieve motivatie (ze voelen een plicht of verantwoordelijkheid om leiding te geven); en niet-calculatieve motivatie (ze zien de voordelen van het leiden van anderen en fixeren zich niet op de kosten hiervan).

Als leiders niet gemotiveerd zijn op een of meer van deze dimensies, ze zullen meestal niet de moeite nemen om anderen te machtigen. Bijvoorbeeld, als leiders niet graag leiden, ze zullen zeker niet de tijd nemen of de energie investeren om hun werknemers te empoweren, omdat empowerment tijdrovend is, vooral aan de voorkant. evenzo, als ze geen plicht voelen om te leiden, ze zullen niet kopen in empowerment. En, als ze constant gefocust zijn op de kosten van het empoweren van anderen, ze zullen het niet doen.

Deze problemen worden verergerd in externe werkomgevingen omdat typische problemen zoals slechte communicatie met werknemers de affectieve motivatie van een leider om leiding te geven verder kunnen temperen. Sommige leiders voelen zich ook minder verantwoordelijk en zichtbaar voor hun organisaties in afgelegen omgevingen, en dus voelen ze zich minder plichtsgetrouw of verplicht om anderen te machtigen. En, de hoeveelheid jongleren die leiders vandaag moeten doen, velen werken vanuit huis of slechts een deel van de tijd op kantoor, betekent dat ze minder tijd hebben om empowerment-routines en -praktijken te ontwikkelen.

Sommige leiders denken dat macht een nulsomspel is. Het is niet.

Tweede, sommige leiders geloven dat het machtigen van anderen betekent dat ze een deel van hun eigen macht en controle moeten opgeven. Echter, Ik en anderen hebben laten zien dat dit gewoon niet het geval is. Sommige leiders denken dat macht een nulsomspel is of een vaststaande taart. Het is niet. Wat eigenlijk waar is, is dat wanneer een leider een empowerende stijl gebruikt met zijn werknemers, de leider wordt zelfs krachtiger - omdat ze zich dan kunnen concentreren op de dingen waar leiders op hun niveau zich op zouden moeten concentreren:het grote geheel, meer strategisch, bezigheden op lange termijn. In de tussentijd, empowered medewerkers ontwikkelen hun eigen leiderschapsvaardigheden, waardoor de leiderschapspijplijn van het bedrijf vol blijft.

Maar het is vaak moeilijk om leiders deze voordelen te laten zien, omdat ze bang zijn om zichzelf naar buiten te brengen en anderen te machtigen. Door de pandemie zijn veel mensen de controle over hun leven in het algemeen kwijtgeraakt, en dit omvat zeker leiders die in afgelegen omgevingen werken. Dit heeft ertoe geleid dat sommige leiders dit hebben gecompenseerd door "vast te klemmen" en hun werknemers nauwlettend in de gaten te houden, zodat ze tenminste het gevoel hebben dat ze iets beheersen.

Eindelijk, veel leiders beschouwen managementpraktijken zoals empowerment als riskant. Dat is, leiders kunnen empowerment als meer tijdrovend beschouwen omdat ze werknemers misschien in de hand moeten houden wanneer de werknemers leren nieuwe taken op zich te nemen - of leiders kunnen denken dat als hun werknemers een fout maken tijdens het empowermentproces, die fout zou tegen hen kunnen worden gebruikt. Met de pandemie, veel leiders hebben melding gemaakt van toenemende gevoelens van isolement en uitputting omdat hun werk "overvloeit" in hun persoonlijke en gezinstijd. Om nog meer vermoeidheid te voorkomen, sommige leiders denken dat ze tijd en energie zullen besparen door te voorkomen dat ze fouten van werknemers moeten corrigeren. Natuurlijk, dit is slechts een kortetermijnoplossing, omdat de risico's van het niet empoweren van externe werknemers in feite groter zijn naarmate de complexiteit van het werk vereist dat leiders anderen machtigen voor het algehele bedrijfssucces.

TA: Wat kan er worden gedaan om leidinggevenden die zich met deze kwestie hebben ingegraven, te veranderen - en waarom zou u van gedachten willen veranderen?

Kirkman: Zoals opgemerkt, er zijn veel verschillende redenen waarom leiders zich verzetten tegen het empoweren van hun werknemers, vooral degenen die op afstand werken. Er zijn verschillende stappen die organisaties kunnen nemen om de terughoudendheid van het management om empowerment tegen te gaan, te bestrijden.

Eerst, vanuit een motivatieperspectief, bedrijven moeten proberen hun leiders te helpen hun motieven te "herkaderen".

Bijvoorbeeld, voor affectieve motivatie, het vergroten van de rijkdom van de communicatie die leiders hebben met volgers kan motiverend zijn. door rijkdom, Ik bedoel niet het gebruik van e-mail als de primaire manier van communiceren, omdat je de non-verbale signalen verliest, de toon van de stem, de gezichtsuitdrukkingen die zo belangrijk zijn bij het communiceren en het opbouwen van relaties. We hebben ontdekt dat het hebben van een 'camera-on'-beleid tijdens vergaderingen op afstand dat gevoel van samenzijn kan creëren en de affectieve motivatie van leiders om leiding te geven kan vergroten. Voor sociaal-normatieve motivatie, bedrijven kunnen leiders helpen bij het prioriteren van taken, opnieuw jongleren ze met zoveel concurrerende verantwoordelijkheden. Dit moet leiden tot een groter gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel voor de prestaties en prestaties van een team. En, om ervoor te zorgen dat leiders zich niet fixeren op de kosten van de empowerment van hun externe medewerkers, vergeleken met de voordelen, bedrijven kunnen een "buddy-systeem" gebruiken, zodat leiders taken toewijzen aan paren van werknemers, die de gepercipieerde kosten die met empowerment gepaard gaan, zouden moeten verminderen.

Bedrijven kunnen ook de angst om macht of controle te verliezen verminderen door direct in te grijpen om het gevoel van controle van leiders te vergroten. Bijvoorbeeld, ze kunnen ervoor zorgen dat leiders en hun teams over de digitale tools en training beschikken die ze nodig hebben om effectief te communiceren en samen te werken in een externe omgeving. Het verhogen van de frequentie van online vergaderingen - binnen redelijke grenzen! - kan ook helpen omdat werknemers tijdig kunnen rapporteren over hun voortgang en eventuele problemen die ze hebben. Dit zou moeten helpen voorkomen dat "uit het zicht, out of mind" fenomeen dat de angst om de controle te verliezen kan vergroten.

Eindelijk, bedrijven moeten empowerment minder riskant maken.

Bijvoorbeeld, bedrijven kunnen erop aandringen dat leiders vrij nemen om hun batterijen op te laden, zodat ze een betere hoofdruimte hebben om anderen te machtigen. Een andere strategie die goed werkt, is "vrije vrijdagen, " die door bedrijven steeds vaker worden gebruikt om ruimte te creëren voor verkennende, niet-urgente projecten die de ontwikkeling op langere termijn kunnen voeden. En bedrijven moeten ook "bindingstijd" tussen leiders en werknemers bevorderen, niet alleen als een nice-to-have, maar als een must-have. Werken op afstand zorgt voor meer afgeslotenheid en eenzaamheid voor zowel leiders als hun medewerkers. Hoe dieper de relaties tussen leiders en medewerkers, hoe kleiner de kans dat leiders het empoweren van werknemers als een riskante onderneming zullen zien. Dat is, vertrouwen opgebouwd door relaties zal de lijm zijn die een empowermentproces bij elkaar houdt.

TA: Als iemand met relevante expertise, wat denk je dat de gevolgen op korte en lange termijn zouden zijn als een bepaald bedrijf stappen onderneemt om zijn werknemers mondiger te maken?

Kirkman: Het komt erop neer dat empowerment de bottom line verbetert. Al het bewijs dat we hebben over empowerment en empowerment van leiderschap toont positieve effecten aan voor leiders en werknemers, de teams waarin ze werken, en hun organisaties als geheel. Dat is iets waar iedereen enthousiast over zou moeten zijn.

Korte termijn, er zijn kosten verbonden aan het machtigen van anderen, aangezien leiders effectieve empowermentsystemen en -structuren moeten opzetten. Het is niet zo eenvoudig als zeggen, "Oke, jullie zijn allemaal bevoegd, veel succes." Maar de kosten op korte termijn gaan gepaard met dramatische voordelen op de lange termijn. Anderen empoweren is het juiste om te doen, zowel vanuit het oogpunt van verhoogde betekenis als vanuit het oogpunt van winstgevendheid.

Een goed voorbeeld van een bedrijf dat empowered leiderschap al een aantal jaren effectief inzet, is W.L. Gore medewerkers, die Gore-Tex en verschillende andere producten maakt. Gore heeft meer dan 11, 000 medewerkers (zogenaamde associates), maar het heeft een strikte regel dat er niet meer dan 150 mensen in elk kantoor zijn. Wanneer zich een nieuw project of nieuwe situatie voordoet in het bedrijf, in plaats van dat er een formele leider aan wordt toegewezen, een persoon met de meeste kennis over de kwestie is bevoegd en neemt het leiderschap op zich. Het bedrijf heeft een team van hogere leiders in dienst die verantwoordelijk zijn voor het algehele welzijn van het bedrijf (die zij mentoren noemen), maar ze hebben nog steeds geen formele bevoegdheid als het gaat om projecten. Empowerment van leiderschap bij Gore is sterk afhankelijk van directe communicatielijnen, wat kan leiden tot veel snellere reacties in tijden van grote verandering of crisis.