De inzet van management consultants is de afgelopen jaren enorm gegroeid. In het Verenigd Koninkrijk, consultancy brengt ongeveer £ 10 miljard per jaar aan vergoedingen op in de publieke en private sector. En hoewel niet helemaal recessiebestendig, de aantallen groeiden in de aanloop naar de Brexit en vervolgens COVID-19. (Herinner je je test en trace? Consultants speelden een grote rol.)

Adviesbureaus kunnen op korte termijn advies en extra middelen geven en kunnen zeer effectief zijn voor de juiste taak en klant. Maar het gebruik ervan veroorzaakt vaak controverse, vooral als er publiek geld op het spel staat, over de waarde van uitbesteding, bijvoorbeeld. Dit roept een aantal vragen op. Brengt consultancy verbeteringen zoals verhoogde efficiëntie? Als niet, hoe kunnen we de enorme groei verklaren?

Bij de NS, er is een opmerkelijk gebrek aan duidelijkheid en transparantie over hoeveel consultancy wordt ingezet en met welke effecten. Dit valt binnen de bredere zorgen die zijn opgemerkt in een recent rapport van de Nationale Rekenkamer over aanbestedingen bij openbare diensten.

In ons lopende onderzoek naar managementconsultancy in de NHS, we zijn begonnen om deze problemen aan te pakken.

Efficiëntie in omgekeerde richting

Drie jaar geleden, we hebben een artikel gepubliceerd in The Conversation waaruit blijkt dat in een steekproef van 120 Engelse NHS-trusts, elk besteedde tussen 2008 en 2013 gemiddeld £ 1,2 miljoen per jaar aan externe consultants. We lieten voor het eerst zien dat alle andere dingen gelijk zijn, het gebruik van consultants werd geassocieerd met inefficiëntie langs de lijn - met andere woorden, precies het tegenovergestelde van wat voorstanders van managementconsultancy zouden verwachten.

Met behulp van twee standaard maatstaven voor efficiëntie in de gezondheidssector, de trusts werden ergens tussen de 3,5% en 8% minder efficiënt, afhankelijk van hoe je het meet. Voor elke € 100,- 000 uitgegeven, er waren gemiddelde kosten van ongeveer £ 900 en verliezen van ongeveer £ 11, 000. Tegelijkertijd, de £ 1,2 miljoen uitgegeven door elke trust had voor andere doeleinden kunnen worden gebruikt.

Zoals je misschien verwacht, onze bevindingen trokken enige aandacht, zowel in de media als vanuit de adviesbranche. Hoewel het onmogelijk is om definitief te bewijzen dat correlatie een oorzakelijk verband was, we controleerden voor tal van andere mogelijke oorzaken en kwamen tot de conclusie dat de inefficiënties zeer waarschijnlijk het gevolg waren van het gebruik van managementconsultants.

In ons laatste onderzoek, zojuist gepubliceerd in het tijdschrift Public Administration, we laten zien dat de zware uitgaven aanhouden. Na een korte dip in de NHS-uitgaven, Er werd geschat dat in 2018-19 meer dan £ 300 miljoen werd uitgegeven aan het inhuren van externe consultants door NHS-aanbieders en commissarissen als geheel. Er zijn meer dan 100 adviesbureaus in de "raamwerk" lijst van de NHS die kunnen worden gekozen voor specifieke contracten, en het omvat de meeste toonaangevende namen in de branche.

Onze paper onderzoekt waarom het gebruik van consultants inefficiënties kan veroorzaken. We laten zien dat eerdere aanwervingen een belangrijke voorspeller zijn van de uitgaven voor consultancy binnen de NHS:een hoog gebruik van adviesdiensten in het verleden is gekoppeld aan een groter gebruik in de toekomst, ondanks geen efficiëntiewinst.

Dit suggereert dat de vraag stijgt, zelfs wanneer het gebruik van consultants de efficiëntie vermindert. Misschien nog alarmerender, toen de effecten van hervormingen zoals uitbesteding en particuliere financiering van ziekenhuisgebouwen werden vergeleken, ze bleken slechtere resultaten op het gebied van efficiëntie te hebben wanneer ze werden uitgevoerd met advies van consultants.

In sommige ziekenhuistrusts, consultants hadden een kleine positieve impact op de efficiëntie, maar het was slechts een minderheid van de gevallen. Het is ook belangrijk op te merken dat in het algemeen, slechte efficiëntie leidde er niet toe dat NHS-managers consultants inhuurden om dingen te veranderen. Liever, het tegenovergestelde was waar:het gebruik van consultants zorgde voor inefficiëntie. En naast efficiëntie, we vonden geen bewijs van andere verbeteringen in verband met het inhuren van consultants, zoals het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening.

Eindelijk, trusts huurden niet voortdurend consultants in om een ​​tekort aan managers op te vangen. Verrassend genoeg, misschien, de grootste gebruikers waren die trusts die relatief meer managers in dienst hadden.

Wat gedaan kan worden?

Deze bevindingen zijn belangrijk omdat ze niet gebaseerd zijn op eenmalige gevallen van goed of slecht advies of klantpraktijken, maar tonen de effecten over een groot aantal trusts in de loop van de jaren. Ze hebben een aantal belangrijke implicaties.

Opdrachtgevers en de autoriteiten die daarop toezien, dienen de effecten van consultancy beter in de gaten te houden en/of herhaald inhuren van consultants te beperken. Consultancy is waarschijnlijk het nuttigst voor eenmalige klantproblemen. Dit is in strijd met de populaire opvatting dat meer contracten voor onbepaalde tijd op basis van persoonlijke vertrouwensrelaties waarschijnlijk betere resultaten opleveren.

De publieke sector zou meer interne adviesbureaus moeten ontwikkelen. Velen bestaan ​​al in de NHS en andere organisaties in de publieke sector, maar zijn vaak aan het zicht onttrokken of worden als minder prestigieus beschouwd. Inderdaad, een "Crown Consultancy Service" is besproken voor overheidsdiensten na zorgen over het overmatige gebruik van externe consultants tijdens de COVID-19-pandemie.

Adviesbureaus zouden minder nadruk moeten leggen op het belonen en promoten van adviseurs op het gebied van verkoopprestaties of herhaalaankopen. Zoals recent onderzoek van de Universiteit van Oxford heeft aangetoond met betrekking tot auditing, die zich in een verwante categorie bevindt, bedrijven moeten een 'cultuur van het uitdagen van klanten' aanmoedigen of in ieder geval niet optreden als louter 'dienaars van de macht'.

Dit lijkt misschien onwaarschijnlijk in enorm winstgevende en steeds groter wordende wereldwijde adviesbureaus. Er zijn tekenen van een betere weg vooruit in een handvol adviesbureaus die zichzelf promoten als maatschappelijk verantwoord en transparant, zoals de zogenaamde "B Corps" organisaties, hoewel het te vroeg is om te zeggen hoe verschillend ze zijn van reguliere bedrijven. Zeker, sommige NHS-klanten geven de voorkeur aan kleinere bedrijven met ex-NHS-personeel aan boord, omdat ze vaak waarden en doelstellingen delen.

Hoewel het onwaarschijnlijk lijkt dat NHS-klanten willens en wetens inefficiënties binnenbrengen door middel van consultancy, de precieze redenen om consultants in te huren blijven onduidelijk. Het zou kunnen worden gekoppeld aan de hoge status van veel adviesbureaus, gevoed door hun promotionele activiteiten en nauwe relaties met potentiële klanten.

Meer concreet, er is de aantrekkingskracht van het hebben van nieuwe en onmiddellijke adviseurs die efficiëntie beloven en zelden hun weldoeners uitdagen. Wat het geval ook is, de duidelijke boodschap van ons onderzoek is dat de NHS de prijs blijft betalen voor het zo zwaar leunen op deze industrie.

In reactie op de beweringen in dit artikel, Tamzen Isacsson, directeur van de Management Consultancy Association (MCA), zei:"Consultants spelen een cruciale rol in de NHS en worden door leiders in de publieke sector gewaardeerd vanwege de transformationele impact, innovatie en verhoogde efficiëntie die ze met zich meebrengen. Deze studie heeft een gebrekkige methodologie en we ondersteunen het gebruik van ruwe nationale statistieken niet, de resultaten of conclusies. De studie, zoals de auteurs zelf toegeven, richt zich niet op de verbeteringen in de kwaliteit van NHS-diensten die managementadviesbureaus kunnen helpen leveren en er zijn geen klanten geïnterviewd als onderdeel van het onderzoek."

Verder, het gebruik van consultants door meer uitgedaagde trusts kan verband houden met de behoefte aan adviesadvies, geen oorzakelijk verband - trusts met meer financiële problemen zullen waarschijnlijk naar extern deskundig advies gaan om verbetering en efficiëntie te stimuleren.

Onze MCA-lidfirma's hebben zeer strikte bestuursprocedures die ervoor zorgen dat personeel dat aan projecten in de publieke sector werkt, voldoet aan de hoogste ethische normen en ter verantwoording wordt geroepen om ervoor te zorgen dat het algemeen belang wordt gediend. Al onze leden ondertekenen ook onze Consulting Excellence-principes die hen ertoe verplichten de hoogste normen van klantenservice te handhaven, transparantie en waarde.

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanuit The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees het originele artikel.