Sinds George Floyd stierf nadat politieagent Derek Chauvin op 25 mei bijna negen minuten op zijn nek knielde, demonstranten in het hele land hebben zich verzameld om te protesteren tegen politieacties tegen Afro-Amerikanen. Hoewel de meeste protesten kalm waren, in verschillende steden hebben politieagenten geweld gebruikt tegen demonstranten en journalisten onder de rechtvaardiging van crowd control. De aanblik van officieren in oproeruitrusting die demonstranten slaan, het afvuren van rubberen kogels en irriterende stoffen op basis van chemicaliën of pepers, en het duwen van activisten heeft opnieuw vragen doen rijzen over geaccepteerde praktijken

Francesca Gino, Tandon Family Professor of Business Administration aan de Harvard Business School, studeert leiderschap, de psychologie van besluitvorming, en organisatiegedrag. Ze heeft geschreven over hoe een organisatie een cultuur kan ontwikkelen die schadelijk kan zijn voor haar eigen mensen, voor het slagen van zijn missie, en aan zijn eigen reputatie. In een interview, Gino besprak de omstandigheden rond de moord op Floyd, wat ze suggereren over de politiecultuur in Minneapolis, en waarom het niet verwonderlijk was dat de andere agenten ter plaatse Chauvin niet tegenhielden.

Vraag en antwoord:Francesca Gino

GAZETTE:Wanneer een politieagent ongepast handelt, een veel voorkomende verdediging is dat het "een rotte appel is, " niet een hele afdeling. Wat zijn de tekenen dat het "een rotte appel" is in een organisatie, en wanneer het iets meer systemisch is?

GINO:Voor mij, het feit dat niemand reageerde op de verschrikkelijke situatie, niemand heeft besloten om Chauvin te helpen of te stoppen is een teken dat het verhaal over meer dan één rotte appel gaat. Het is moeilijk om generalisaties te maken, maar gezien hoe de andere officieren reageerden, ze vertoonden ook duidelijk "rotte appel" -gedrag.

GAZETTE:Heb je iets gezien in het George Floyd-incident dat suggereert dat er mogelijk een giftige politiecultuur op het werk is?

GINO:Cultuur is een patroon van overtuigingen en verwachtingen die leden van de organisatie delen en die normen produceren die sterk bepalen hoe mensen zich gedragen. Culturele normen zijn verwachtingen over gepast gedrag; het zijn sociaal gecreëerde normen die ons helpen gedrag te interpreteren en te evalueren. Door hun gedrag de agenten ter plaatse toonden aan dat onvergeeflijk gedrag wordt getolereerd - of alleen door hen of de politie in het algemeen is moeilijk te zeggen. En dat zorgt voor een giftige cultuur. Het is de verantwoordelijkheid van elk organisatielid, in hun eigen leiderschap en werk, om een ​​effectieve cultuur te cultiveren.

GAZETTE:Een van de huiveringwekkende aspecten van dit incident is dat drie politieagenten terloops toekeken of Chauvin hielpen terwijl hij Floyd vasthield tot hij stierf. Wat is er psychisch aan het werk als anders verantwoordelijke mensen slechte dingen doen of slechte dingen laten gebeuren? Waarom zeggen mensen niet vaker iets als ze misstanden zien?

GINO:Een van de trieste fenomenen die psychologen al jaren bestuderen, is het omstandereffect. In principe, het onderzoek richt zich op de volgende vraag:waarom kijken we weg, zelfs als er gruweldaden om ons heen plaatsvinden? Een beroemd voorbeeld dat vaak wordt genoemd, is de moord op een 28-jarige vrouw, Kitty Genovese, buiten haar appartement in de Queens-buurt van Kew Gardens in de vroege ochtend van 13 maart, 1964. Deze zaak riep zoveel belangrijke vragen op:hoe konden de buren toekijken en zich afwenden terwijl ze herhaaldelijk werd neergestoken op straat en in haar flatgebouw? Wat deed niemand op een manier die nuttig kon zijn? Wat onthulde dat collectieve onvermogen om te handelen over ons als mensen, onze gemeenschappen, en onze geloofssystemen?

Dit is geen verhaal op zich. Hoewel de details van elk verhaal anders zijn, en elk van hen is op zijn eigen manier behoorlijk tragisch, ze wijzen ook op het omstandereffect:we blijven wegkijken bij gevaar.

Het eerste onderzoek werd uitgevoerd door sociaal psychologen John Darley en Bibb Latané. Ze wilden laten zien waarom de getuigen van de moord op Genovese, een zaak volgde beide gretig, zich zo apathisch gedragen, en of ze een minimum aantal aanwezigen konden kwantificeren om collectieve besluiteloosheid te creëren. Uit hun onderzoek bleek dat hoe meer mensen getuige zijn van een catastrofale gebeurtenis, hoe kleiner de kans dat iemand iets zal doen omdat iedereen denkt dat iemand anders de verantwoordelijkheid zal nemen. Experimenten die andere onderzoekers in de jaren die volgden, suggereren dat in een crisis, door naar een omstander te wijzen en haar aanwijzingen te geven om hulp te vragen of een taak uit te voeren, kan het robuuste omstandereffect teniet worden gedaan. Actie over apathie is de grotere strijd en moeilijkere keuze, maar het kan zegevieren.

Dit onderzoek, I denk, komt op [deze] vraag. De drie officieren die als officier Derek Chauvin bijstonden, hielden George Floyd vast tot hij stierf, mogelijk omstanders. Maar het is ook mogelijk, zelfs in een situatie die zo tragisch en gruwelijk is als deze, dat het onvergeeflijke en immorele gedrag van Chauvin besmettelijk werd. Zoals ik in mijn eigen onderzoek ontdekte, het onethische gedrag van een rotte appel kan, in feite, besmettelijk worden. In een studie, bijvoorbeeld, we ontdekten dat wanneer een bondgenoot (een student met acteervaardigheden die we hadden ingehuurd voor de studie) opzichtig vals speelde door een taak onmogelijk snel af te ronden en de kamer met de maximale beloning te verlaten, het niveau van onethisch gedrag van de deelnemers nam toe wanneer de bondgenoot een in-groepslid was (een student net als zij), maar nam af wanneer de bondgenoot een out-group lid was.

Waarom zeggen mensen niet vaker iets als ze misstanden zien? Er is veel onderzoek in het management naar waarom mensen niet spreken. Een van de redenen is het aanzienlijke gepercipieerde risico om dit te doen. Zoals ik onlangs schreef, het uitdagen van de status-quo bedreigt de status en relaties van mensen met leidinggevenden en collega's, uit onderzoek blijkt. Spreken in organisaties kan ook leiden tot een negatieve prestatie-evaluatie, ongewenste opdrachten, of zelfs beëindiging. De meeste mensen zijn zich bewust van deze potentiële kosten; als resultaat, de meesten zwijgen over vooringenomenheid, onrecht, en mishandeling.

GAZETTE:Wie of wat zorgt ervoor dat de cultuur van een organisatie giftig wordt?

GINO:Als er een giftige cultuur is in een organisatie, elke leider die heeft bijgedragen aan het gebruik van gedrag dat niet in overeenstemming is met de waarden waar de organisatie voor staat, heeft de schuld. Zoals ik altijd zeg tegen leidinggevenden als ik lesgeef over cultuur, cultuur is onvermijdelijk. In elke organisatie zal een cultuur ontstaan. De vraag is of het er een is die de leiders helpt of belemmert om hun strategie uit te voeren, blijf slordig, en op de lange termijn succesvol zijn, maar ze definiëren succes.

GAZETTE:Wat voor schade doet een giftige cultuur?

GINO:Giftige culturen en werkplekken, onderzoek vindt, angst veroorzaken, spanning, gezondheidsproblemen, verzuim, werk Burnout, contraproductief werkgedrag, en uiteindelijk de productiviteit verlagen en de omzet verhogen. Om ervoor te zorgen dat effectieve culturen de effecten produceren die ze moeten hebben, iedereen moet de cultuur hooghouden, zelfs als het moeilijk is, het is niet absoluut nodig, en niemand kijkt.

GAZETTE:De politiechef van Minneapolis zei dat hij heeft gewerkt aan de hervorming van de afdelingscultuur, maar stuitte op hevig verzet van de politievakbond. Wat kan er worden gedaan om een ​​giftige cultuur uit te roeien als deze eenmaal in een organisatie is geïnfiltreerd?

GINO:Culturele transformatie is mogelijk. Het begint met leiders die eerst erkennen welke problemen er zijn en die moeten verdwijnen en definiëren hoe ze een negatieve invloed hebben op de werkplek, en vervolgens het identificeren van waarden om naar te leven en gedragingen die consistent zijn met die waarden. Maar het vergt discipline. Cultuur werkt als het consistent is, samenhangend, en uitgebreid. Het is essentieel voor leiders om consistent te zijn in het communiceren en versterken van de waarden, en een duidelijke visie hebben in alles wat ze doen. Degenen die op één lijn zitten, zullen blijven, terwijl degenen die niet op één lijn zitten zichzelf eruit filteren of in feite moeten worden ontslagen. Leiders zijn degenen die het voorbeeld en de toon zetten van de cultuur van de organisatie door wat ze toestaan ​​en wat ze modelleren. Hun acties moeten overeenkomen met hun boodschap. De geïdentificeerde waarden en gedragingen moeten coherent zijn met de strategische doelen van de organisaties en ze moeten alomvattend zijn.

Dit verhaal is gepubliceerd met dank aan de Harvard Gazette, De officiële krant van Harvard University. Voor aanvullend universiteitsnieuws, bezoek Harvard.edu.