Spiegel, spiegel aan de muur, wie is de mooiste van het land? Het antwoord:niet de organisaties geleid door narcisten.

Een nieuw artikel van Berkeley Haas Prof. Jennifer Chatman en collega's toont niet alleen de diepgaande impact die narcistische leiders hebben op hun organisaties, maar ook de langdurige schade die ze aanrichten. Als dragers van een virus, narcistische leiders "infecteren" de culturen van hun organisaties, vonden de onderzoekers, wat leidt tot dramatisch lagere niveaus van samenwerking en integriteit op alle niveaus, zelfs nadat ze zijn verdwenen.

De krant, "Als 'ik' 'wij' overtreft:narcistische leiders en de culturen die ze creëren, " in de pers en online gepubliceerd door The Academy of Management Discoveries . Het is mede-auteur van Charles A. O'Reilly van Stanford's Graduate School of Business (MBA 71 en Ph.D. 75), en voormalig Berkeley Haas Ph.D. leerling Bernadette Doerr.

In eerder onderzoek over giftige leiders, Chatman en haar collega's ontdekten dat narcistische CEO's een duistere kant hebben die zich in de loop van de tijd langzaam openbaart. Hun uitbuitende, egocentrisch gedrag onderscheidt hen van de charismatische, 'transformationele' leiders waarmee ze vaak worden verward. Ze krijgen ook meer betaald dan hun niet-narcistische leeftijdsgenoten, en er is een grotere kloof tussen hun beloning en die van andere topmanagers in hun bedrijven, vaak omdat ze zo goed zijn in het onterecht opeisen van de eer voor andermans prestaties. Narcistische leiders betrekken hun bedrijven bij meer rechtszaken, ook, Uit onderzoek van Chatman en haar collega's is gebleken.

Narcistische leiders hebben persoonlijkheden die diep grandioos zijn, overmoedig, en oneerlijk, krediet stelen, en beschuldigen, volgens Chatman. Ze beledigen hun ondergeschikten, denken dat ze superieur zijn, luister niet naar deskundigen, conflicten creëren, en geloven dat de regels gewoon niet op hen van toepassing zijn. Ze kunnen woedend uitbarsten bij elk teken van onenigheid of ontrouw. Er is altijd een 'ik' in hun opvatting van het team.

In hun laatste krant Chatman en haar collega's voerden een reeks van vijf experimenten uit op 1, 862 proefpersonen, evenals een veldonderzoek waarbij CEO's van grote bedrijven betrokken waren, om de impact van het slechte gedrag van narcisten te onderscheiden. De resultaten laten niet alleen zien dat leiders die hoog op de schaal van narcisme staan ​​minder collaboratief en ethisch zijn, maar ook dat de culturen van de organisaties die ze leiden minder collaboratief en ethisch zijn. uiteindelijk, de onderzoekers onthulden precies hoe narcisten institutionaliseren minder collaboratief en ethisch gedrag en veroorzaken blijvende schade aan het moreel en de prestaties van werknemers.

"Narcistische leiders beïnvloeden de kernelementen van organisaties en hun impact op de samenleving, " zegt Chatman, de Paul J. Cortese Distinguished Professor of Management. "Bedrijven organiseren zich omdat ze samen iets kunnen doen dat geen enkel individu alleen zou kunnen bereiken. Wanneer narcistische leiders de samenwerking ondermijnen, ze verminderen per definitie de effectiviteit van een organisatie. Zonder integriteit, een organisatie riskeert haar voortbestaan."

Hoe narcisten organisaties beïnvloeden

Er is een kleurrijk gezegde dat "de vis rot van de kop naar beneden"; medewerkers zien leiders zich als eikels gedragen, en ze worden eikels, te.

Maar het is niet eenvoudig om de baas na te bootsen. "Narcisten creëren geen narcisten, ' zegt Chatman. 'Het gaat er niet om te doen wat de leider doet. Het gaat over de leider die een cultuur creëert die mensen ertoe aanzet om minder ethisch en minder samen te werken dan ze anders zouden doen. of ze nu narcisten zijn of niet."

Dat komt omdat een belangrijke drijfveer voor het gedrag van werknemers de cultuur van hun organisatie is, niet alleen hun leider, zegt Chatman, een baanbrekende onderzoeker in het veld. "De organisatiecultuur overleeft elke leider, "zegt ze. "Zelfs nadat een leider weg is, de cultuur die is gecultiveerd heeft een eigen leven."

Narcisten infecteren de cultuur door het beleid en de praktijken die ze rechtstreeks beïnvloeden, of - vaker - dat ze er niet in slagen om te stichten. Ze kiezen er vaak voor om geen sterk beleid te voeren dat ethisch gedrag regelt, belangenverstrengeling, en gelijkheid tussen mannen en vrouwen te betalen, evenals praktijken die teamwerk bevorderen en mensen aanmoedigen om anderen met beleefdheid en respect te behandelen. Aan de andere kant, ze slagen er ook vaak niet in om werknemers te straffen wanneer ze deze gedeelde normen schenden. In werkelijkheid, mensen worden beloond voor minder ethische, minder samenwerkend gedrag, zegt Chatman.

Dergelijke acties zorgen voor blijvende organisatorische schade. Als mensen niet kunnen samenwerken, collectieve prestaties worden moeilijker te bereiken. Het leervermogen van medewerkers, groeien, en nieuwe expertise opdoen schoft. Als ze zien dat leiders de eer opeisen voor elk succes en anderen de schuld geven van elke mislukking, het moreel van de werknemers zakt en hun zelfvertrouwen neemt af.

Hoewel er sterke aanwijzingen zijn dat mensen die overmoedig en onethisch zijn, lagere financiële prestaties genereren en meer regelgevend onderzoek naar ethische inbreuken ondergaan dan degenen die dat niet zijn, Chatman zegt dat de jury nog steeds niet weet of narcistische leiders een sterke invloed hebben op de bedrijfsprestaties op de lange termijn. Dat komt omdat veel externe en concurrerende variabelen de aandelenkoersen kunnen beïnvloeden, inkomsten, en winstgevendheid. Toch, Chatman stelt, neiging van narcisten om verwikkeld te raken in rechtszaken en ethische schendingen, ongevoelig zijn voor risico's vanwege hun overmoed, en het creëren van een lage werknemersmotivatie is een recept voor slechte organisatorische prestaties.

Toch blijft de mythologie bestaan:durf niet, visionaire leiders zoals Elon Musk van Tesla of Steve Jobs van Apple een beetje narcistisch moeten zijn om het zelfvertrouwen te hebben om innovatieve en uiterst riskante ondernemingen te lanceren? Het antwoord is een duidelijk nee, zegt Chatman. "Je kunt vertrouwen hebben en innovatief zijn, en niet zelf betrokken zijn, uitbuiten van anderen, overmoedig, en risicoongevoelig, " zegt ze. "Bill Gates is een perfect tegenwicht. Maar op de een of andere manier, het lekenpubliek, vooral in de VS, heeft een visie ontwikkeld dat leiders luid pratend en overmoedig zouden moeten zijn."

Hoe narcistisch leiderschap te voorkomen?

Om narcistische leiders te vermijden, een voor de hand liggende oplossing is om ze gewoon niet in te huren, of laat ze omhoog gaan. Organisaties moeten speciale maatregelen nemen om te screenen op deze persoonlijkheidstypen, zegt Chatman. Een veelvoorkomende aanpak is het stellen van lastige vragen om negatief gedrag te ontdekken uit een breed scala aan referenties, niet alleen die een leider biedt. Echter, narcisten zijn vaak slim genoeg om te herkennen wie hun lof zal zingen en wie niet, en zal een selectieve lijst van referenties verstrekken. In sommige gevallen, executive search-bureaus worden ingeschakeld om verder te gaan dan referenties en proberen informatie te vinden die moeilijker te vinden is.

Nog altijd, sluwe narcisten kunnen soms aan detectie ontsnappen totdat ze een tijdje op hun plaats zijn geweest. Het gebruik van 360-gradenevaluaties van een breed scala aan medewerkers kan egocentrische leiders helpen naar boven te komen, Chatman merkt op.

Zodra duidelijk wordt dat een bedrijf een giftige leider aan de top heeft, het kost niet-aflatende inspanning van het bestuur om de ergste neigingen van een narcist te beteugelen, zegt Chatman. Helaas, veel raden van bestuur gaan niet ver genoeg in die richting, dat is een deel van de reden waarom bedrijven zijn beland met zoveel CEO's die hoog op de schaal van narcisme staan.

Chatman zegt dat een van de beste manieren om de schade die narcistische leiders kunnen veroorzaken te beperken, is om een ​​aanzienlijk deel van hun beloning en prestatie-evaluatie te baseren op de ontwikkeling van hun mensen. Boards kunnen ook de beloning van een leider afstemmen op de prestaties van hun team, en besturen kunnen manieren bedenken om samenwerking met collega's te belonen. Maatregelen zoals deze helpen ervoor te zorgen dat leiders het delen van krediet en het werken met anderen niet kunnen omzeilen.

De bevindingen van Chatman laten zien dat nadat een narcistische leider stevig voet aan de grond heeft gekregen, het verwijderen ervan is slechts de eerste stap in het herstellen van de organisatie. "Besturen kunnen er niet vanuit gaan dat door simpelweg een leider te verwijderen, ze kunnen veranderen hoe mensen in de organisatie zich gedragen, " zegt ze. "De cultuurleiders die hielpen creëren, zullen nog steeds worden ingebed in het beleid en de praktijken die mensen belonen voor het prioriteren van niet-samenwerkend en onethisch gedrag. Het omdraaien van dit soort cultuur zal expliciete inspanning vergen en waarschijnlijk een aanzienlijke hoeveelheid tijd."